สร้างความผูกพัน โจทย์บริหารคน “เมอร์ค ประเทศไทย"

“ผู้นำ”องค์กรจำนวนมาก ที่ให้ความสำคัญกับ“ผลประกอบการ”จนลืม“สังคม”รอบข้างที่บริษัททำธุรกิจอยู่ด้วย แต่ก็มีจำนวนไม่น้อย ที่ให้น้ำหนักการบริหารธุรกิจ“ควบคู่”การทำสิ่งดีๆเพื่อสังคมส่วนรวม เพียงเพราะต้องการสร้างประโยชน์ให้ผู้ด้อยโอกาสกว่า อย่างหลัง เป็นการตกผลึกทางความคิดที่ “ปัญญา กิจการเจริญกุล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท เมอร์ค จำกัด สาขาประเทศไทย เล่าให้ฟังถึงทิศทางการทำงานกับองค์กรชั้นนำด้านเคมีภัณฑ์ และเวชภัณฑ์ที่เก่าแก่และจะมีอายุครบ350ปี ในปีหน้า

จุดเริ่มต้นของการทำงาน บริหารธุรกิจของปัญญา เดิมทีก็คิดเฉกเช่นมนุษย์เงินเดือนทั่วไปที่มองการทำงานเป็นเพียง“อาชีพ”หนึ่งที่ทำเพื่อหาผลตอบแทนหล่อเลี้ยงชีวิตตนเอง ประกอบกับการหมุนเวียนร่วมงานมาหลายองค์กรและเป็นองค์กรระดับอินเตอร์ฯเสียส่วนใหญ่ ทำให้เห็นรูปแบบการทำงานที่แตกต่างออกไป ทั้งผู้นำที่ต้องอยู่ในตำแหน่งไม่นาน การวางทิศทางบริษัท ตลอดจนไม่ประสงค์ที่จะลงทุน โจทย์เคลื่อนองค์กรจึงเป็นอีกมิติหนึ่ง

ทว่า เมื่อมาร่วมงานกับ“เมอร์ค ประเทศไทย”ด้วยผู้นำคนก่อนหน้านี้ ซึ่งเป็นชาวเยอรมัน และอยู่ในตำแหน่งนานถึง16ปี มีวิธีคิด วางแผน ตลอดจนวิสัยทัศน์ขับเคลื่อนองค์กรที่ในระยะยาว พยายามดำเนินการสิ่งต่างๆ จนเห็นภาพชัด ที่สำคัญเมื่อผู้นำทำสิ่งดีๆ และถูกทอดถ่ายสู่พนักงาน องค์กร ทำให้เกิดการเจริญรอยตามกันเรื่อยมา

ดังนั้น เมื่อเขาก้าวสู่การเป็น“ผู้นำ”นั่งเก้าอี้กรรมการผู้จัดการ ตลอด5ปีที่ผ่านมา จึงมุ่นมั่นสานต่อสิ่งที่ผู้นำรุ่นก่อนๆทำไว้ โดยเฉพาะด้านการทำโครงการเพื่อสังคม

 “เป็นแนวของผมมาตลอดเลย”กระนั้นก็ไม่ได้หมายความว่านี่จะเป็นเรื่องหลักที่ตนเองให้น้ำหนัก เพราะแน่นอนเวลาบริหารงาน“ผลการดำเนินงาน”ของบริษัทก็ต้องมีและดี

ทว่าการที่ผลการดำเนินงานหรือPerformanceจะบรรลุตามเป้าหมาย มีองค์ประกอบสำคัญมากมายรายล้อม โดยเริ่มจาก“ผลิตภัณฑ์ที่ดี”ซึ่งเขาเชื่อว่าจุดนี้สินค้าของบริษัทนั้นดีอยู่แล้ว นอกจากนี้คือ“คน”หรือทรัพยากรมนุษย์ หากสามารถทำให้คนที่ทำงานมีความ“ผูกพัน”กับองค์กรได้ ผลงานจะตามมาเอง

“บริษัทมีสินค้าดีอยู่แล้ว ตามสไตล์ของบริษัทอินเตอร์ แต่สุดท้ายผมมองว่าอยู่ที่คนทำงานมากกว่า ถ้าองค์กรได้คนที่มีความตั้งใจ(Purpose)ในใจว่า เขามาอยู่ที่องค์กรแห่งนี้ แล้วมีส่วนทำ(Contribute)อะไรได้บ้าง สุดท้ายได้ผลงานแน่นอน”

ทำให้นอกจากกำหนดทิศทาง นโยบาย ตลอดจนกลยุทธ์การตลาดต่างๆ สิ่งหนึ่งที่ปัญญาหมายมั่นปลุกปั้นให้เป็นผลสำเร็จคือการ“สร้างวัฒนธรนรมองค์กร”เพื่อให้เกิดความแข็งแกร่ง เสมือนการวางรากฐานให้คนใหม่ๆที่จะเข้ามาร่วมงานกับองค์กรเดินไปใน“ทิศทางเดียวกัน”เหมือนเข้าเมืองตาหลิ่ว หลิ่วตาตาม

“ผมเชื่อมั่นในเรื่องวัฒนธรรมองค์กรมาก เชื่อว่าถ้าเรามีวัฒนธรรมองค์กรที่ดีจะปลูกฝังคนที่ทำงานกับเราให้เป็นตามวัฒนธรรมนั้นๆ แม้กระทั่งเขาออกไปจากองค์กรเรา ส่วนที่ติดไปด้วยก็จะงอกเงย ตลอดจนแบ่งปันที่อื่น”

และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มข้นอย่างหนึ่งของที่เมอร์คประเทศไทย คือการทำโครงการเพื่อสังคม โดยพยายามล้างภาพการเป็น“จิตอาสา”สู่การปลูกจิตสำนึกให้เป็น“หน้าที่พลเมือง”อย่างหนึ่งที่ต้องทำ

แนวคิดดังกล่าวไม่ได้เริ่มต้นจากตัวเขา แต่นี่เป็นสิ่งที่ถูกปลูกฝังตั้งแต่เข้ามาทำงานในองค์กรแห่งนี้เมื่อ16ปีก่อน

“นี่ไม่ใช่ความตั้งใจแต่ต้น ผมถูกกล่อมเกลามาแบบนี้”พร้อมขยายความว่า“ที่นี่สร้างวัฒนธรรมการช่วยเหลือสังคม”เขาบอกและว่าภายในบริษัทมีการริเริ่มและดำเนินโครงการมากมายกว่า20โครงการต่อปี โดยแต่ละโครงการจะริเริ่มโดยพนักงานเป็นผู้นำ ประสานและดำเนินกิจกรรมทุกอย่างด้วยตัวเอง และบริษัทก็พร้อมสนับสนุนทั้งทุน เวลา เป็นต้น

เขาบอกว่าสิ่งที่ทำเหล่านี้ แม้จะเบียดเบียนเวลาทำงานบ้าง แต่ผลลัพธ์ที่ตามมา ด้านเพอร์ฟอร์มานซ์ ไม่เคยได้รับผลกระทบแต่อย่างใด

แต่การที่จะปลูกฝังให้คนทำงานคิดแบบเดียวกันนี้ ยอมรับเป็นเรื่องยากและท้าทายอย่างยิ่ง เพราะคนไม่ได้ถูกสร้างมาให้ต้องทำเรื่องเหล่านี้ ต้องช่วยสังคม และคนจะรู้สึกว่าการช่วยสังคมต้องมีเวลา สุดท้ายกลายเป็นจิตอาสา มากกว่ามองเป็นหน้าที่พลเมือง อีกทั้งต้องมีคน “แตกแถว” ไปบ้าง แต่ประเด็นนี้ ปัญญามองว่าไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกคนเชื่อเหมือนกัน แต่ทำให้คนส่วนใหญ่เดินไปในทิศทางที่ต้องการ คนที่เหลือก็จะตามไปเอง

 “เหมือนกองทัพมด ไม่รู้หรอกว่าเพื่อนไปไหน แต่เห็นเพื่อนไปทางนี้ก็ไปทางเดียวกัน ความสำเร็จเกิดขึ้น” เขายกประโยคประทับใจของเฮนรี ฟอร์ด(ผู้ก่อตั้งฟอร์ด มอเตอร์)มาย้ำภาพ

ท่ามกลางสถานการณ์เศรษฐกิจกำลังซื้อที่ชะลอตัว โลกการแข่งขันทางการค้าเปลี่ยนแปลง ดิจิทัลเข้ามามีบทบาทมากขึ้น ปัญญาบอกว่า การขับเคลื่อนธุรกิจในห้วงเวลานี้ มีความท้าทายอยู่มาก แต่กระนั้น ก็ยังมองบวกถึงแนวโน้มในอนาคต กับสิ่งที่รัฐบาลวางรากฐาน พัฒนาประเทศสู่ทิศทางที่ดีขึ้น จึงมองภาพ 5 ปีข้างหน้าประเทศไทยจะเวิร์คมาก!สุดท้ายส่งผลให้ธุรกิจดีทั้งการส่งออก ซึ่งเป็นเครื่องยนต์สำคัญในการขับเคลือนประเทศ และนั่นย่อมส่งผลดีต่อธุรกิจเคมีภัณฑ์ ขณะเดียวกันประเทศชาติดีขึ้น ผู้บริโภคมีกำลังซื้อ คนไปรักษาพยาบาล ก็จะมีโอกาสใช้ยาดีมีคุณภาพ

ส่วนภาพรวมของเมอร์ค ประเทศไทย แม้ว่าที่ผ่านมาธุรกิจจะเผชิญหลากปัจจัยที่ท้าทาย แต่บริษัทก็ยังสร้างการเติบโตได้ “มากกว่า” ตลาดโดยรวม

ในปี 2561 เมอร์ค จะครบรอบ 350 ปี ถามว่ามีโจทย์อะไรต้องทำบ้าง ปัญญา ไม่เผยรายละเอียด แต่สิ่งหนึ่งที่เขาเล่าคือ เมอร์ค เป็นธุรกิจครอบครัวที่ดำเนินกิจการมาแล้ว 13 เจเนอเรชั่น นับจาก “ฟรีดิช จาค็อบ เมอร์ค(Friedrich Jacob Merck)ก่อตั้งขึ้นมา และเป็นองค์กรที่ผลิต เวชภัณฑ์ เคมีภัณฑ์ที่เก่าแก่ที่สุดในโลก 

ทั้งนี้ ปีที่แล้ว “ทายาท” รุ่นที่ 13 ซึ่งเป็นผู้บริหารวัย 70 กว่าปี ได้มาให้คำมั่นแก่พนักงานว่าตระกูลจะยังคงรักษาธุรกิจไว้ไปอีก 50 ปีข้างหน้า ตอกย้ำถึงทิศทางในอนาคตขององค์กร ท่ามกลางสถานการณ์ธุรกิจโลกที่มีการเปลี่ยนมือ ซื้อและควบรวมกิจการ(Mergers and Acquisitions : M&A)อยู่เนืองนิตย์

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงหนึ่งที่จะเห็นของเมอร์คปีหน้า คือการรีแบรนด์ให้มีความทันสมัยมากขึ้น จากภาพที่ผ่านมาด้วยลักษณะของธุรกิจจึงต้องมีกรอบของภาพลักษณ์สะอาด สุขภาพ แต่หลังจากรีแบรนด์ จะช่วยเพิ่มสีสัน สร้างความสดใส ให้เกิดการรับรู้ในตลาดมากขึ้น โดยแบรนด์พร้อมที่จะสามารถเป็นได้ทุกสีต่างจากตลาดทั่วไป

ขณะที่ภายใต้หมวกการบริหารของปัญญา ถามว่าในอนาคต เป้าหมายของการขับเคลื่อนองค์กรแห่งนี้ ต้องการเห็นภาพอย่างไร เขาบอกว่าสามารถเป็นอย่างไรก็ได้ เพราะสิ่งที่วางไว้มีความชัดเจนแล้ว จึงเชื่อว่าเมื่อผู้นำใหม่ๆเข้ามา ก็จะเดินตามเส้นทางที่มีอยู่ มีการสร้างความผูกพันกับพนักงาน ทำกิจกรรมเพื่อสังคมจนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตคนทำงานที่องค์กรแห่งนี้

“นี่คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี พนักงานก็จะผูกพันองค์กร” ทั้งหมดเกิดการจากคิดที่Beyondว่างานไม่ใช่แค่สร้างอาชีพเท่านั้น