Fail to Win ล้มก่อนจึงชนะ กฎเหล็กนักสู้ ‘ซีโอแอล’

สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย จัดงานประชุมใหญ่สามัญประจำปี 2560 พร้อมจัดสัมมนาพิเศษ “Fail to Win” ได้อย่างไร! โดยมี “กูรูการตลาด” ร่วมเวทีสัมมนา หนึ่งในนั้นคือ “วรวุฒิ อุ่นใจ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ซีโอแอล จำกัด(มหาชน) ผู้ซึ่งเผชิญความผิดพลาดมานับครั้งไม่ถ้วน โดยจดจำเรื่องราวเหล่านั้นได้อย่างแม่นยำมากกว่าเรื่องราวที่บรรลุเป้าหมายเสียอีก

โอกาสนี้ กรุงเทพธุรกิจ BizWeek จึงขอนำเรื่องเล่าบนเวทีสัมมนา ของธุรกิจเครื่องเขียนที่กำลังจะเจ๊งรายนี้ ว่าสุดท้ายฟื้นกลับมาผงาดเป็น “เบอร์1” ของเมืองไทยได้อย่างไร

“วรวุฒิ” ลำดับเหตุการณ์ธุรกิจของออฟฟิศเมทก่อนที่จะเติบใหญ่มาเป็น ซีโอแอลในวันนี้ ว่า เริ่มจากธุรกิจครอบครัว โดยมีบิดาเป็นผู้สร้างกิจการจำหน่ายอุปกรณ์เครื่องเขียนค้าส่งและปลีกภายในห้องแถว 2 ห้องย่านเอกมัย 

ทว่าในปี 2526 ซึ่งเป็นปีที่เขากำลังเรียนปริญญาตรี ภาควิชาการตลาดที่มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เรียนไปแต่เริ่มไม่ชอบ และกำลังจะย้ายไปเรียนคณะศาสนาและปรัชญา ซึ่งทั้งมหาวิทยาลัยมีคนเรียนแค่ 5 คน 

จังหวะเดียวกับที่ธุรกิจของครอบครัวส่อเค้า “เจ๊ง” จากวิกฤติเศรษฐกิจในปีเดียวกัน สถาบันการเงินต่างๆจำกัดสินเชื่อ ทำให้ขาดสภาพคล่องทางการเงินหนัก แต่ดอกเบี้ยบาน วิ่งไม่หยุด!

เวลานั้นพ่อของเขาได้บอกลูกๆว่าจะ “หนีหนี้” ไปอยู่ต่างจังหวัด แต่วรวุฒิ กลับคิดว่า ต้องคิด “กู้” และ “แก้” สถานการณ์ที่ระส่ำย่ำแย่ ให้ได้ ! 

ไหนๆก็เรียนการตลาดแล้ว เลยคิดว่าจะลองลุยธุรกิจค้าปลีกสักตั้ง จึงเปิดตำราการตลาด ซึ่งขณะนั้นอ่านเจอเทรนด์ธุรกิจในอนาคตว่า ค้าปลีกข้ามชาติ หรือ “โมเดิร์นเทรด” เป็นเทรนด์ที่มาแรง หากจะไปต่อกรคงไม่รอดแน่ ครอบครัวจึงหันไปทำธุรกิจขายเครื่องเขียนและอุปกรณ์สำนักงานผ่านระบบ “แคตตาล็อก”

“อันนี้เข้าท่า เพราะขายโดยไม่ใช้หน้าร้าน” ด้วยสมัยนั้นยังไม่มีใครรู้จักโลจิสติกส์ 

ทว่า ที่บ้านก็แย้งหนักกับความคิดของเด็กปี 1 เช่นเขา

แต่กระนั้น วรวุฒิและบรรดาพี่น้องและทุกคนในครอบครัว ก็มาระดมสรรพกำลังเพื่อนำสินค้าทุกอย่างมารวบรวมได้ 800 รายการ พร้อมกับทำรายการราคาสินค้า (Price list) ทั้งหมดกันเองได้มา 17 หน้า

จากนั้นก็ลงแรงขึ้นรถเมล์บ้าง จ้างมอเตอร์ไซต์เพื่อไปยังอาคารสำนักงานต่างๆ แล้วกดลิฟท์ไปชั้นบนสุด เดินเคาะประตูทุกบริษัทเพียงเพื่อนำเสนอสินค้าด้วยตัวเอง พูดง่ายๆคือเป็นเซลล์แมน

เขายังสรุปปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจรอดการล้มละลาย เป็นเพราะรูปแบบการค้าขายที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อนในเมืองไทย และการทำไพรส์ลิสต์ครั้งนั้นกลายเป็นการ“สร้างฐานข้อมูล”

(บิ๊กดาต้า) ให้กับฝ่ายจัดซื้อว่า ปากกายี่ห้ออะไร แฟ้มเบอร์ไหน ราคาเท่าไหร่

3-4 ปีของการเริ่มต้นธุรกิจจำหน่ายสินค้าผ่านแคตตาล็อก บูมมาก แต่ด้วยลักษณะของกิจการห้องแถว ทำให้ทุกพื้นที่ของบ้านคือ “สต็อก” ไล่ตั้งแต่บันได ไปจนหัวเตียงนอน “จุดเดียวที่ไม่สต็อกคือห้องน้ำ เพราะมันเปียก ถ้าไม่เปี๊ยกป่านนี้คงกลายเป็นที่วางสินค้าไปแล้ว” เขาเล่าปนหัวเราะ และขยายความว่า 

“จำได้หัวเตียงนอนของผมก็เป็นที่วางปากการ็อตติ้ง (Rotring) เพราะกลัวโดนขโมย ต้องนำมาวางไว้ที่ห้องนอน”

เมื่อขายดีมาก แต่กลับขยับขยายธุรกิจไม่ได้ ครั้นจะตั้งบริษัทใหม่ก็นึกไม่ออก ด้วยความรู้ไม่พอ วรวุฒิจึงตัดสินใจเรียนต่อปริญญาโทควบคู่กันไป ทำให้ได้เรียนรู้กรณีศึกษาของธุรกิจยากๆระดับโลกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและโรงเรียนธุรกิจวอร์ตัน

กระทั่งก่อนเรียนจบ วรวุฒิ เลือกทำโปรเจคตั้งบริษัทออฟฟิศเมท กลายเป็นแผนธุรกิจ การศึกษาความเป็นไปได้ทั้งหมด นำไปเสนอธนาคารเพื่อขอสินเชื่อมาลุยธุรกิจจริงจัง ในวัย 28 ปี และเปิดดำเนินการในปี 2537 ซึ่งภายใน 2 ปี บริษัทสามารถดันยอดขายจาก 2 ล้านบาทเป็น 10 ล้านบาทต่อเดือน

ทว่า ดำเนินการไปได้ 3 ปี วิกฤติต้มยำกุ้ง(ปี2540)ก็มาเยือน โดยเวลานั้นบริษัทเริ่มเห็นสัญญาณล่วงหน้า 5-6 เดือน เมื่อลูกค้าสถาบันการเงินเลื่อนชำระค่าสินค้าโดยไม่มีเหตุผล จึงตัดสินใจตัดลูกค้าเหล่านั้นทิ้ง จนคู่แข่งหาว่า “เขาโง่” แต่นั่นกลับเป็นการตัดสินใจถูก เพราะให้หลัง 2 เดือน ลูกค้าเหล่านั้นก็ไม่มีเงินชำระค่าสินค้าให้กับคู่แข่ง จึงรับผลกระทบไปเต็มๆ

“ถ้าขายไม่ดีก็จะปิดบริษัทแล้ว” ท่ามกลางคู่แข่ง “ถอยทัพ” แต่ออฟฟิศเมทกลับ “บุกหนัก” ทำแคตตาล็อกที่ดีที่สุดออกมาตอบสนองตลาด “สร้างสิ่งใหม่มาท้าทายตลาดให้ได้” 

ผลลัพธ์คุ้มค่ามาก เพราะเพียง 6 เดือน เขาคืนชีพยอดขายเป็น 10 ล้านบาท จากที่ตกไปเหลือ 2 ล้านบาทต่อเดือน แน่นอนว่าเมื่อมีอัตราเติบโต “ปัญหา” ก็เข้ามาท้าชนอยู่เรื่อย

“ผมถือคติว่าไม่มีอะไรจะเสียแล้ว(Nothing to lose) ผมมาจากจุดที่เกือบล้มละลายด้วยซ้ำ ไหนๆจะฝันทั้งที ก็ฝันใหญ่ไปเลย ตั้งแต่วันแรกก็อยากจะเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งบรรลุเป้าหมาย” กระทั่งควบรวมกับกลุ่มเซ็นทรัล (เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็นซีโอแอล) จากยอดขาย 1,600-1,700 ล้านบาท ก็เพิ่มเป็น 7,000 กว่าล้านบาท ปัจจุบันอาณาจักรใหญ่มียอดขายกว่า 1.1 หมื่นล้านบาท

วิกฤตปี2540 ถือเป็นบทเรียนสาหัสมากสำหรับวรวุฒิ แม้ช่วงนั้นสินค้าจะขายดีมาก แต่เกือบนำมาซึ่ง “ความล้มเหลว”

“ผมจะเจ๊งเพราะขายดี เป็นยังไงจะเล่าให้ฟัง” 

เขาบอกว่า ตอนนั้นลูกน้อง 200-300 ชีวิตทำงานถึงตี 1 ตี 2 ทุกวัน เป็นการทำงานหนักมาก แต่บริษัทกลับไม่มี “กระแสเงินสด” เพราะเรียกเก็บเงินจากลูกค้าไม่ได้ เจอมุขเดิมๆจากลูกค้าสารพัดที่ทำให้เก็บเงินได้ล่าช้า 

“วันนึงกระแสเงินสดเราช็อต จะบอกลูกน้องว่า ไม่มีเงินเดือนจ่ายพวกแกว่ะ” พอคิดได้ก็ระดมลูกน้องทั้งบริษัทเพื่อเล่าสถานการณ์ให้ฟัง 

“ผมขอโทษทุกคน บอกว่าเราขายดีมาก แต่สถานการณ์มันเป็นแบบนี้จริงๆ(ไม่มีเงินสด)” ทางออกคือหยุดการขาย 3-4 วัน และให้พนักงาานสวมบท “ทวงหนี้” ตามเก็บเงินจากลูกค้าให้จ่ายเร็วขึ้น ก่อนบริษัทจะแย่จนปิดตัว 

ทว่า ในฐานะซีอีโอ ความยากอีกอย่างของการทำงานคือ บริหารมนุษย์ต่างสายพันธุ์(คนทำงานต่างสายงาน) เพื่อไม่ให้สร้างปัญหาให้องค์กร และนำไปสู่การคิดทำงานร่วมกัน โจทย์นี้เป็นศิลปะสำหรับนักบริหาร และไม่มีสูตรตายตัว เขาจึงยึดหลัก “ปกครองโดยไม่ปกครอง กระตุ้นให้คนทำงานด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องคุม ดูแลลูกน้องหลวมๆ แต่เมื่อออกนอกลู่นอกทาง จะต้องรู้ให้เร็ว” และอีกเรื่องคือ ทุกคนต้องมีเป้าหมายร่วมกัน

การริเริ่มธุรกิจครอบครัวด้วยตัวเอง ลองผิดลองถูกมาตลอด ไม่มีเจ้านายเก่งๆ หรือกุนซือใดๆคอยกำกับ เขาจึงปวารณาตัวเองเป็นผู้ชำนาญการความล้มเหลว

“ผมผิดมาเยอะมากก่อนที่จะถูก” 

ขณะที่การทำธุรกิจหากล้มแล้วเลิกเร็ว ก็จะถูกตราหน้าว่า“ใจฝ่อ” แต่เมื่อไม่ยอมเลิกก็อาจเจ็บหนักจนลุกไม่ขึ้น เหล่านี้เป็นสิ่งที่ต้องประเมินให้ดี

ล้มลุกคลุกคลานมาเยอะในประเทศ วันนี้ซีโอแอลรุกหนักบุกอาเซียน เพราะมองหาเวที “ชนะ” ให้กับธุรกิจ เลือกคู่ชกที่สมน้ำสมเนื้อมากกว่าจะไปแข่งขันไกลระดับโลก

“เราไม่อยากล้มหรอก ถ้าไม่อยากล้มก็ต้องมีกฎ โดยกฎข้อ 1. ต้องเลือกเวทีสู้ หลายคนที่สู้บ่อยๆ เพราะไม่เลือกเวทีในการต่อสู้ ไม่ประเมินกำลังตัวเอง ไปชกในเวทีที่มีกติกาที่เขียนให้คู่แข่งชนะ(กรณีไปบุกตลาดต่างประเทศ กฎหมายคือกติกาเอื้อให้แพ้หรือชนะได้) เป็นอย่างนั้น ชกยังไงก็แพ้ กฎข้อ 2.ล้มแล้วต้องลุก โดยไม่เจ็บหนัก” หลักการเหล่านี้เขาได้จากการรเรียนยูโด เมื่อเรียนครั้งแรกจะถูกสอนให้ล้มก่อนที่จะทุ่ม กลายเป็นปรัชญาการบริหารธุรกิจ ตราบวันนี้

“เราต้องรู้จักป้องกันตัวเองก่อนที่จะบุกคนอื่น ล้มให้เป็น เพราะถ้าล้มไม่เป็นก็กระดูกหัก ลุกไม่ขึ้น เช่นเดียวกับธุรกิจ ล้มให้เป็น ล้มให้ถูกท่า ล้มแล้วต้องประเมินตัวเองให้เป็น ไม่ใช่สู้ไปเรื่อยๆ ประเมินคู่แข่ง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ถ้าประเมินแล้วสู้ไม่ได้ต้องถอยมาก่อน เก็บกำลังไปรบสนามอื่น กฎการลุกแล้ว ต้องสร้างพลังใจ มีความคาดหวัง และต้องรู้ตัวเองกำลังต่อสู้เพื่ออะไร”