ส่องบิ๊กคอร์ปอเรท กับพลวัฒน์ยั่งยืน

ก้าวขึ้นมายืนเป็นต้นแบบธุรกิจยั่งยืนไม่ใช่เรื่องง่ายต้องฝ่าด่านโหดหินกับร้อยคำถามเกี่ยวกับความยั่งยืนจาก ดัชนีหลักทรัพย์ที่ประเมินประสิทธิภาพธุรกิจตามแนวทางการพัฒนาอย่างยั่งยืนของบริษัทชั้นนำระดับโลก (Dow Jones Sustainability Indices -DJSI) เป็นตัวช่วยให้ธุรกิจย้อนมองดูตัวเอง และวางสมดุลธุรกิจ 3 ด้านคือ ธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม

ส่องหลักคิดของคอร์ปอเรทใหญ่ บนธุรกิจมูลค่าแสนล้าน มีวิธีการเกื้อกูลสังคม และดูแลสิ่งแวดล้อม ให้เป็นการลงทุนที่คุ้มค่าและย้อนกลับมาสร้างผลตอบแทนให้ธุรกิจมีอายุยาวนานได้อย่างไร

เริ่มต้นที่ นำพล ลิ้มประเสริฐ ผู้อำนวยการสำนักงานพัฒนาอย่างยั่งยืน บมจ. ปูนซิเมนต์ไทย องค์กรร้อยปีที่เป็นต้นแบบด้านธุรกิจยั่งยืนให้หลายกลุ่มธุรกิจทั้งในไทยและอาเซียน จนเป็นสมาชิกใน DJSI เป็นเวลา 13 ปีติดต่อกัน (ตั้งแต่ปี 2547) สะท้อนถึงการทำจริงจัง จริงใจ ต่อเนื่อง

ผู้บริหารด้านความยั่งยืนจากเอสซีจี ระบุว่า ใจความสำคัญ (Keyword) อยู่ตรงที่จัดสมดุล 3 ด้านดังกล่าว ภายใต้การกำกับดูแลตามหลักธรรมาภิบาล(Good Governance) โปร่งใส ตรวจสอบได้ นอกจากธุรกิจเติบโตแล้วต้องอยู่ร่วมกันอย่างสงบสุขกับสังคม และลดผลกระทบสิ่งแวดล้อม

นอกจากนั้น หลักคิดของเอสซีจี ยังมาจากการวางมุมมองจากรากฐาน “คนของเอสซีจี” คือ มองตัวเองก่อน มองต้นน้ำ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต อาทิ ระบบความปลอดภัย และมองปลายน้ำ เชื่อมไปถึงคู่ค้า ซัพพลายเชน ลูกค้า รวมถึงมองโลก ซึ่งเป็นหนึ่งในพันธสัญญาที่ร่วมลงนามไว้กับ องค์การสหประชาชาติ (UN- United Nations) เรื่องเป้าหมายการพัฒนายั่งยืน (Sustainable Development Goal)

ขณะที่การประเมินผลไม่ต่างกับตอนอ่านหนังสือที่จะต้องถามตัวเอง ไม่ใช่เรียนเพื่อสอบแต่เรียนเพื่อหาความรู้

DJSI ก็เช่นกัน เป็นคำถามที่ย้อนไปถึงประสบการณ์ทำงานด้านความยั่งยืนที่ผ่านมา สะท้อนถึงความจริงในการพัฒนา การวางแผนด้านความยั่งยืนขององค์กร ที่ไม่ใช่ทำเพราะองค์กรอื่นทำ แต่ทำเพราะองค์กรต้องการเป็น “ตัวจริง” ด้านความยั่งยืน

ทุกด้านที่ทำลงไปตั้งแต่มิติสังคม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม มีตัวชี้วัดที่ออกแบบได้ และคืนกลับมาเป็นมูลค่าได้ ไม่ว่าจะเป็นการลดอุบัติเหตุ ลดการเสียชีวิต ตีมูลค่าการลดการสูญเสียได้มหาศาล หรือแม้กระทั่งสิ่งแวดล้อม รวมไปถึงการบริจาค ก็เช่นเดียวกัน จะต้องตอบคำถามให้ได้ว่าเกิดประโยชน์ต่อธุรกิจด้านใด

อีกตัวอย่างของ นภารัตน์ ศรีวรรณวิทย์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ. เซ็นทรัลพัฒนา หรือ ซีพีเอ็น ระบุว่า มองเอสซีจีเป็นต้นแบบในการศึกษาหลักการเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอดมีอายุยืนยาว ก่อนมาปรับใช้กับธุรกิจของตัวเอง ในการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ประเภทค้าปลีก

“เดิมธุรกิจเน้นเรื่องผลกำไรเป็นหลัก แต่พบว่าการมองระยะยาวจะทำให้องค์กรยั่งยืน ไม่ใช่การเติบโตแบบทำกำไรอย่างเดียว แต่ต้องหลายมิติ หลายองค์ประกอบ”

โดยจะเน้นด้านหลักที่คล้ายกับเอสซีจี คือ ผู้นำ หลักธรรมาภิบาล โปร่งใส ความชัดเจน และดูแลสังคม ซึ่งหมายถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(Stakeholders) ทุกกลุ่ม ไม่ใช่แค่ลูกค้า แต่ยังรวมถึงร้านค้า ผู้เช่า สังคมรอบข้าง ฯลฯ

“เซ็นทรัล ย้อนกลับมาดูตัวเราเอง ห้างสรรพสินค้าใช้ไฟฟ้า มากกว่าหนึ่งจังหวัด จึงบริหารจัดการลดการใช้พลังงาน ทั้งไฟฟ้าและน้ำ อย่างจริงจัง"

แนวร่วมสำคัญอีกส่วนคือ “พนักงาน” ที่จะต้องเริ่มต้นปลูกฝังสร้างความเป็นหนึ่งเดียวกัน ยึดถือความซื่อสัตย์ โปร่งใส โดยการประกาศนโยบายร่วมกันกับพนักงาน รวมถึงคู่ค้า ในด้านความยั่งยืน โดยเฉพาะพันธกิจช่วยลดพลังงาน โดยลงทุนเพื่อนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้ เช่น โซลาร์ รูฟท็อป และการบำบัดน้ำเสีย นำน้ำใช้แล้วมาหมุนเวียนการใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ส่วนสังคมรอบข้าง เซ็นทรัลเน้นเรื่องการมีส่วนร่วม ให้โอกาสสังคมเติบโตไปด้วยกัน เช่น ให้พื้นที่ผู้ประกอบการรายย่อย และกลุ่มสินค้าโอท็อป

เซ็นทรัลทำปีแรกก็ติดDJSIเพราะมีหลักการตอบคำถามที่วัดและประเมินผลได้ตั้งแต่สิ่งที่ต้องปรับปรุง แผนงาน พัฒนาต่อ ที่จะทำให้ปิดช่องว่างที่องค์กรธุรกิจมองไม่เห็น เช่นเรื่องของภาวะโลกร้อน(Climate Change) หรือ ด้านแรงงาน และสิทธิมนุษยชน หากวัดผลได้จริง เมื่ออยู่ภายใต้กรอบความยั่งยืน ก็จะสร้างความมั่นใจและยอมรับให้กับผู้ถือหุ้น นักลงทุน คู่ค้าระดับสากล ส่งผลทำให้ได้เปรียบคู่แข่งรายอื่น

ความยากอยู่ตรงที่การเก็บข้อมูล ที่ต้องเพิ่มงานและเพิ่มฐานข้อมูล เพื่อวัดผล แต่ขณะเดียวกันก็ต้องมีวิธีการดูแลบริหารจัดการการข้อมูล เพื่อป้องกันคู่แข่ง

ทาง อดิศวร์ หลายชูไทย รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส บมจ.ธนาคารกสิกรไทย เล่าถึงความโหดกว่าจะฝ่าด่านอรหันต์เข้าไปติดเป็นสมาชิก DJSI ได้สำเร็จในปีที่ 4 โดยมองว่า หลังจากที่วิ่งไล่ตามกระแสมาตลอด ตั้งแต่ในช่วงที่ผ่านมาคำว่า ความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR-Corporate Social Responsibility) กำลังมาแรง ทุกองค์กรต่างพากันไปลุยปลูกป่า

จนกระทั่งต่อมามีกิจกรรมเพื่อสังคมเพิ่มขึ้นมากมาย ทั้งกิจกรรมเพื่อสังคมที่อยู่ในกระบวนการ -กิจกรรมของหน่วยงาน และบทบาทขององค์กรโดยตรง (CSR In process- After process-As process) 

จนคำนิยมล่าสุดคือ การพัฒนายั่งยืน

“หลังจากวิ่งทำตามคำศัพท์ใหม่ๆที่เกิดขึ้นมาทุกปีจนเจอสัจธรรมว่า สิ่งที่เราต้องทำเพราะต้องการมีตัวตนในอีก 100 ปีข้างหน้า สาระสำคัญจึงอยู่ที่ ทำธุรกิจโดยบริหารความเสี่ยงที่ฉุดให้ธุรกิจไม่เติบโตระยะยาว ตั้งแต่หลักการธรรมาภิบาล และ 3 สมดุล”

สิ่งที่ผ่านมา ทำให้ตั้งคำถามกับตัวเองถึงความสำคัญในการจัดการองค์กร สร้างการมีส่วนร่วม ที่ผ่านมางบ CSR ร้อยล้าน กลับอยู่ในสื่อ 90% แล้ววัดอย่างไร สังคมธุรกิจได้อะไร

กสิกรไทย จึงย้อนกลับมาถามตัวเองว่า สิ่งที่ทำนั้นเกิดประโยชน์ในระยะยาวหรือไม่ การเข้า DJSI ตามมาด้วยคำถามขั้นเทพกว่า 100 หน้าที่ชวนให้องค์กรย้อนกลับมาคิด ปิดช่องโหว่ของธุรกิจในทุกๆ ด้าน

“กสิกรไทยอยู่มาได้กว่า 70 ปี หากไม่คิดยั่งยืนก็ไม่น่าจะอยู่มานาน แต่ก็ไม่ใช่สิ่งที่การันตีว่าไม่ควรเจ๊งจึงต้องมีการคิดในระยะยาวรอบด้านในกลุ่มธุรกิจการเงิน ไม่ปล่อยของเสียทำลายสิ่งแวดล้อม คำถามล้วนทำให้เราปิดจุดเสี่ยง"

หลังจากมุ่งมั่นที่จะติดใน DJSI อย่างจริงจัง แต่ทำจริงต้องใช้เวลาถึง 4 ปี กว่าจะเข้าใจหลักคิดของคำถามและแก้ไของค์กรจนได้มาตรฐานระดับโลก

“ปีแรกสอบตกไม่มีใครเล่นด้วย แต่ก็ทำให้เข้าใจว่าโลกหมุนขนาดนี้องค์กรอายุกว่า 72 ปี แต่ยังห่างมาตรฐานความยั่งยืนโลก ปีที่สองคะแนนดีขึ้นแต่ยังสอบตก สรุปทำ 3 ครั้งกว่าจะได้ติด DJSI ในปีที่ 4”

ก่อนจะก้าวข้ามการตอบคำถามให้มองความยั่งยืนที่ทุกสิ่งเชื่อมโยงกันแม้เป็นธุรกิจการเงินไม่ได้เป็นอุตสาหกรรมทำลายสิ่งแวดล้อม แต่ถ้ามองอย่างตั้งสติ จึงเริ่มเห็นการเชื่อมโยงกัน

“หลังจากทำมา 3 ปี อยู่ในจุดที่นิ่งอุณหภูมิเหมาะสมจึงเกิดปัญญา จากปีแรกๆไม่มีคนสนใจ เริ่มมีคนในองค์กรเข้ามาช่วย แม้งานเพิ่มขึ้นแต่ต้องทำไม่เช่นนั้นจะเป็นปัญหาและเสียหาย จากไม่มีงบ และวัดผลยาก (เคพีไอ) หัวหน้าบางฝ่ายไม่เข้าใจ กลับเริ่มเห็นความสำคัญว่าเมื่อทำแล้วสื่อสารไปยังผู้ถือหุ้นว่าเงินทุนที่ใส่มาพรุ่งนี้ไม่เจ๊งไม่หาย”

นำไปสู่การเติบโต สร้างผลกำไรและราคา ปันผลให้ผู้ถือหุ้นได้

“กลายเป็นสร้างทีมเวิร์คทั้งองค์กร เริ่มมีตัวชี้วัด จากไม่คิดต้องวัดผลก็มีการประเมินไปถึงการวัดผลในเชิงธุรกิจ เน้นการปล่อยสินเชื่อธุรกิจที่เป็นอนาคต เช่น ด้านพลังงานทดแทน ไม่ปล่อยสินเชื่อธุรกิจที่มีปัญหา ทำลายสิ่งแวดล้อม มีกระบวนการคัดกรองธุรกิจ”

ผลจากการยอมทรมานอยู่แรมปี จนกระทั่งเข้าใจความยั่งยืนซึ่งสำหรับธนาคารกสิกรไทย แรงสำคัญขับเคลื่อนอยู่ที่ “ผู้นำ” หากไม่เห็นความสำคัญก็เสียเวลาเปล่า

คำถามของ DJSI ยังช่วยให้ธุรกิจใช้เงินอย่างเกิดประโยชน์ในระยะยาว ไม่ใช่เพียงบริจาคเงินหมดหน้าตักเพื่อสังคม แต่ต้องประเมินผลได้ในทุกรูปแบบของการทำกิจกรรม จะทำให้เกิดประโยชน์ย้อนกลับมาที่ธุรกิจได้จริง

เขาแนะนำธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก(SMEs) หากต้องการพัฒนาอย่างยั่งยืน ต้องเรียนรู้จากการตั้งคำถาม ปิดจุดอ่อนภายในองค์กรได้ในทุกๆ ด้าน ตั้งแต่กลไกทางเศรษฐกิจ รูปแบบธุรกิจ ความเสี่ยง การขยายธุรกิจ

“ถามตัวเองเยอะๆว่าทำไปทำไมเพื่อเอาสิ่งเหล่านี้มาบริหารความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจ แล้วหาวิธีการวัดติดตามเป้าหมาย แล้ววนกลับมาดูอีกรอบถามใหม่อีกครั้งเพื่อปิดจุดอ่อน วนไปวนมาเมื่อครบลูปแล้ว พลวัฒน์สร้างความยั่งยืนในอนาคต ท่ามกลางความต้องมีคำถามอย่างมีเหตุมีผล”

ตามกระบวนการ วางแผน ลงมือทำ ตรวจสอบ และย้อนกลับมาวางแผนอีกรอบ (Plan-Do-Check-Action)