ผ่าตัดใหญ่ “โอสถสภา” ปลุกพลังชีวิตเกินร้อย

หากเอ่ยชื่อ “บริษัทไทย” ที่อายุเก่าแก่เกิน 100 ปี ชื่อของ “โอสถสภา” น่าจะเป็นลำดับต้นๆที่ติดโผ ปฏิเสธไม่ได้ว่าครัวเรือนไทยกว่า22ล้านครัวเรือน มากน้อยต้องเคยใช้สินค้าของบริษัทแห่งนี้ ที่ปัจจุบันมีสินค้าในพอร์ตโฟลิโอมากกว่า 20 แบรนด์ 

องค์กรอายุเกินร้อย (เข้าสู่ปีที่126) แห่งนี้ ยังผ่านผู้บริหารมาแล้วถึง “4รุ่น” ย่างก้าวสู่ “รุ่นที่5”

ย้อนยุคไปรุ่นแรก เป็นที่ทราบกันโดยทั่วว่า “นายแป๊ะ โอสถานุเคราะห์”  นามสกุลเดิม“แซ่ลิ้ม” คือผู้บุกเบิกร้านขายสินค้าเบ็ดเตล็ด “เต๊กเฮงหยู” ต้นกำเนิดโอสถสภา

เข้าสู่รุ่น 2 มีบุตรชายนายแป๊ะ “สวัสดิ์ โอสถานุเคราะห์” สานต่อธุรกิจ กระทั่งรุ่น 3 คือ“สุรัตน์ โอสถานุเคราะห์” บุตรชายของสวัสดิ์  ทำหน้าที่สิบทอดธุรกิจ กระทั่งสุรัตน์ ถึงแก่อสัญกรรม เมื่อวันที่ 8 พ.ค.2551 ด้วยอาการติดเชื้อทางกระแสโลหิต

จากนั้นบุตรชายของสุรัตน์ ก็เข้ามาสืบทอดธุรกิจของตระกูลเต็มรูปแบบ โดยบุตรชายคนโต “เพชร โอสถานุเคราะห์” อดีตนักร้องกับเพลงดัง “ฉันไม่ใช่ผู้วิเศษ” เดิมกุมบังเหียนธุรกิจการศึกษา คือ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ ขณะที่“รัตน์ โอสถานุเคราะห์” น้องชายเพชร เป็นแม่ทัพของ “โอสถสภา”

ก่อนหน้านั้น เพชร ยังเคยทำงานด้านการตลาดในโอสถสภามาก่อน แต่ภายหลังเขาเลือกที่จะไปบริหารธุรกิจการศึกษาแทน 

ขณะที่“รัตน์”ก็เคยช่วยเข้าไปดูแลด้านการเงินให้กับมหาวิทยาลัยกรุงเทพ โดยคำชวนของมารดา ก่อนจะมาดูโอสถสภาเต็มตัวในภายหลัง

ทว่า หลังจากนั้น ส่วนหนึ่งด้วยปัญหาสุขภาพของรัตน์ ทำให้ปัจจุบัน เพชร ขึ้นมานั่งในตำแหน่ง “ประธานกรรมการบริหาร”ของโอสถสภา สานต่ออาณาจักรธุรกิจแทน  

ความเชื่อของชาวจีน แม้กระทั่งศาสตร์ตะวันตก ระบุว่า ธุรกิจมักจะล้มเหลวในรุ่นที่ 4 ยังมีงานวิจัยระบุว่า มีธุรกิจเพียง 4% เท่านั้นที่อยู่รอดในรุ่นที่4

ในกรณีของยักษ์สินค้าอุปโภค บริโภคไทย อย่างโอสภสภา นอกจากปัจจุบันจะบริหารงานโดยทายาทรุ่น 4 ที่ถือเป็น “ความท้าทาย” ในการยืนหยัดองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนแล้ว บริบททางทางเศรษฐกิจและการแข่งขันทางการตลาดที่เปลี่ยนไป โดยมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยียุคดิจิทัล เป็นตัวขับเคลื่อน ถือเป็นอีกความท้าทายหลัก ในการรั้งความเป็นหนึ่งในผู้นำสินค้าอุปโภค บริโภคไทย ว่าจะคงสถานะดังกล่าวได้นานเพียงใด

สองปีที่ผ่านมา จึงเห็นภาพชัดขององค์กรแห่งนี้ เป็นไปเพื่อ “ดิ้นรน“ ให้พ้นเสียงปรามาส โดยเฉพาะการเตรียมตัว“เข้าตลาดหลักทรัพย์” ทำให้เห็น “Big Move” ครั้งใหญ่ของโอสถสภาในการจัดทัพ“ผู้บริหาร”ในช่วงกลางปี2559ต่อเนื่องจนถึงต้นปี2560 และยังไม่หยุดง่ายๆ

ในช่วงที่ผ่านมา การเปลี่ยนแปลงสำคัญที่เห็นคือ การดึงผู้บริหารมือเก๋า มือดี เข้ามาเสริมแกร่ง ราวกลางปี 2559  

โดยเฉพาะการดึง “กรรณิกา ชลิตอาภรณ์”  อดีตนักการตลาดที่สร้างความยิ่งใหญ่ให้กับแบรนด์ดังของค่ายสินค้าอุปโภคบริโภคข้ามชาติ “ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย” และอดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่“ธนาคารไทยพาณิชย์” เข้ามานั่งเป็น“ประธานที่ปรึกษาคณะกรรมการบริหาร”

แทบจะพร้อมกับการดึง “วรรณิภา ภักดีบุตร” ลูกหม้อของยูนิลีเวอร์ ไทยเทรดดิ้ง ที่ดำรงตำแหน่งสูงสุดถึง“รองประธานกรรมการบริหารกลุ่มผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ส่วนบุคคลและอาหาร”  ย้ายข้ามค่ายมานั่งเป็น“แม่ทัพ”คนใหม่ของโอสถสภา ในตำแหน่ง“กรรมการผู้จัดการใหญ่” ต่อจาก “ธรรมศักดิ์ จิตติมาพร”

การดึงอดีตผู้บริหารมือดีจากทั้ง“ยูนิลีเวอร์” ยักษ์สินค้าอุปโภค-บริโภคข้ามชาติ และ “ธนาคารไทยพาณิชย์” สะท้อนความต้องการขององค์กร ที่ต้องการให้ทั้งสองท่าน มาสร้างความเข้มแข็งทั้งด้านทาง “การตลาด” และ “การเงิน”  

สำหรับ“กรรณิกา”เมื่อเข้าไปเป็นกุนซือให้โอสถสภา เธอบอกว่า จะนำประสบการณ์และความรู้จากการคร่ำหวอดอยู่ในแวดวงสินค้าอุปโภคบริโภค มายาวนานถึง32ปี มาถ่ายทอดให้กับองค์กรเก่าแก่อย่างโอสถสภา

ภารกิจแรกที่เข้าไปดำเนินการ คือ “ทำความเข้าใจและพิจารณาว่าองค์กรจะต้องปรับเปลี่ยนอย่างไรบ้าง รวมถึงการจัดพอร์ตสินค้า”

ย้อนไป 5 ปีก่อน ต้องบอกว่า โอสถสภามีสินค้าในเครือมากมาย และมีแบรนด์กว่า 30 แบรนด์ในมือ มีการส่งออกสินค้าไปต่างประเทศกว่า70ประเทศทั่วโลก เมื่อแบรนด์สินค้ามาก ก็ต้องมาดูว่ามีสินค้าตัวใดที่น่า“ลงทุน”สร้างแบรนด์ และทำตลาดให้ดีขั้นสุด ผลักดันให้เกิดความโดดเด่นยิ่งขึ้น สุดท้ายนำไปสู่ผลลัพธ์ในการสร้างองค์กรให้เติบโตและก้าวหน้าไปได้ไกล

สำหรับ“จุดแข็ง”ของโอสถสภา กรรณิกาบอกว่ามีมากมาย ไม่ว่าจะเป็น“สินค้า” ที่ดีหลายรายการ แต่จุดอ่อนคือ ของดีที่ยังไม่ถูกนำมาใช้เต็มศักยภาพ การจะหยิบตัวไหนออกมาทำตลาด จึงต้องเลือกพิจารณาอย่างสองอย่างให้ประสบความสำเร็จมากๆเป็นเรื่องที่ดีกว่า

นอกจากนี้ จุดแข็งด้าน "บุคลากร" ที่เริ่มจาก“ผู้นำ”เพราะ“ทายาทที่เป็นผู้บริหาร ก็เป็นคนเก่งที่มีความรู้ความสามารถ”

หากมองทำเนียบการบริหาร และได้เห็นออกสื่อบ่อยๆ ทายาทสำคัญๆ ได้แก่ “เพชร” แม่ทัพใหญ่ ตามด้วย“ธนา-ประธาน ไชยประสิทธิ์” นั่งรองประธานคณะกรรมการบริหารอาวุโส ยังมี “นิติ-ธัชรินทร์ โอสถานุเคราะห์” เป็นกรรมการบริหาร และคนหลังพ่วงตำแหน่ง“รองกรรมการผู้จัดการ” โดยทั้งหมดถือเป็นลูกพี่ลูกน้องกับเพชรและรัตน์

โดย“นิติ”เป็นที่รู้จักกันในบรรดาเซียนหุ้น และในปี2554 ฟอร์บส ได้จัดอันดับให้เขาติดโผลำดับที่40เป็น“มหาเศรษฐี”ที่อายุน้อยสุด คือ38ปี(ขณะนั้น)มีทรัพย์สิน190 ล้านดอลล่าร์ หรือประมาณ5,700 ล้านบาทด้วย ล่าสุด นิติ ถูกจับตาให้เป็นเซียนหุ้น“หมื่นล้าน”ไปเรียบร้อยแล้ว

ขณะที่“ธัชรินทร์” เรียกว่า เป็นหนึ่งในขุนพลสำคัญที่ช่วยดูแลธุรกิจของโอสถสภามาอย่างยาวนาน โดยเฉพาะดูแลธุรกิจเครื่องดื่มให้พลังงาน หรือ ที่คุ้นหูว่าเครื่องดื่มชูกำลัง “เอ็ม-150” 

การเข้ามาของ“กรรณิกา”ไม่ได้มาเพียงลำพัง แต่เธอต้องมี“ขุนพล”คนรู้ใจมาทำงานขนาบข้าง เพื่อช่วยให้พันธกิจสัมฤทธิ์ผล ดังนั้น จึงเห็นการดึง“วรรณิภา” เข้ามาร่วมงาน เนื่องจากฝีมือด้านการตลาดเป็นทีประจักษ์ และยังเสริมทัพด้วยนักบริหารจากแวดวงไอที เพื่อสอดรับกับโลกดิจิทัลด้วย

อย่างไรก็ตาม การปฎิรูปโอสถสภาครั้งนี้ ไม่ใช่จะแล้วเสร็จง่ายๆ เพื่อให้ทุกอย่างลงตัวที่สุด

โดยเพชร เผยว่า ในปี2560 โอสถสภาได้ปรับระบบการบริหารจัดการองค์กรใหม่ โดยมีเป้าหมายเพื่อการเป็นบริษัทอุปโภคบริโภคที่ดีที่สุดในประเทศไทย ภายใต้วิสัยทัศน์ พลังเพื่อเสริมสร้างชีวิต ใน3 ด้าน ได้แก่ 1.การเป็นองค์กรที่มุ่งเสริมสร้างชีวิตของผู้บริโภคและสังคมด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพโดยใช้นวัตกรรมที่ทันสมัย 2.การมีวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งเน้นผลสำเร็จในการดำเนินงานเป็นเลิศ และ3.การยึดหลักธรรมาภิบาลในการดำเนินธุรกิจตามหลักเกณฑ์และมาตรฐานสากล

ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจในประเทศและเศรษฐกิจโลกต่างๆ ตลอดจนสภาวะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั้งผู้ถือหุ้น ผู้บริหารและพนักงาน ลูกค้า คู่ค้าและสังคม เขาระบุว่าต้องสร้างความมุ่งมั่นในการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศในทุกด้าน ทั้งการบริหารจัดการธุรกิจ การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและมีคุณภาพ การนำระบบเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาปรับใช้ การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรและพัฒนาศักยภาพและทักษะของบุคคลากร การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และการยึดมั่นในการบริหารจัดการที่โปร่งใสเป็นไปตามหลักธรรมาภิบาลสากล

“เพื่อให้มั่นใจว่า โอสถสภาจะมีการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพและสามารถขยายขีดความสามารถในการดำเนินงานเพื่อสร้างคุณภาพธุรกิจให้ดียิ่งขึ้นเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว”

ขณะที่ วรรณิภา ระบุว่า เพื่อก้าวสู่เป้าหมายการเป็นบริษัทอุปโภคบริโภคที่ดีที่สุดในประเทศไทย  โอสถสภาได้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงใน 8 ด้าน ได้แก่ 

1. การปรับโครงสร้างการดำเนินธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยบริหารจัดการ 
2. การบริหารBrand Portfolioใหม่เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคและลูกค้าให้ดีที่สุด 
3. การบริหารจัดการข้อมูลทรัพยากรองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการแก่ลูกค้าและผู้บริโภค
4. การเสริมสร้างศักยภาพและความแข็งแกร่งในการทำธุรกิจทั้งการจัดการข้อมูล การบริหารการตลาดร้านค้าและการทำการตลาดดิจิทัล 
5. การบูรณาการและปรับโครงสร้างการบริหารงานของปฏิบัติการผลิตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารต้นทุน กระบวนการทำงานและระบบซัพพลายเชน
6. การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยการเพิ่มองค์ความรู้ในด้านต่างๆ แก่ผู้บริหารและพนักงาน
7. การพัฒนาสถานที่ทำงานภายใต้บรรยากาศและสภาพแวดล้อมที่ดีและมีความสุข 

และ 8.การส่งเสริมความปลอดภัยของพนักงานทั้งในสถานที่ทำงานและระหว่างปฏิบัติงานและลดอุบัติเหตุในการทำงาน

“แม้ว่าปัจจุบันโอสถสภาเป็นผู้นำด้านการผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องดื่มให้พลังงาน รวมทั้งผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนตัวในหลายแบรนด์ แต่ยังคงไม่หยุดยั้งที่จะพัฒนาและมุ่งมั่นยกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงานเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับบริษัทฯ และส่งเสริมให้บริษัทฯ สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและให้บริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้าและผู้บริโภค พร้อมรองรับการขยายธุรกิจที่สำคัญของบริษัทฯ ในอนาคต”

กระนั้น กว่า 6 เดือนจากนั้น การจัดบ้านหลังใหม่ โดยเฉพาะการจัดพอร์ตโฟลิโอสินค้ายังคงดำเนินต่อไป “จะพูดว่าเรียบร้อยแล้ว ก็ดูจะคุยเกินไป งั้นบอกว่าไม่ complete (สมบูรณ์)ดีกว่า” เธอเล่าเคล้าร้อยยิ้ม

การจัดพอร์ตโฟลิโอสินค้าที่เห็นคือแบ่งสินค้าเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ เครื่องดื่มและลูกอม, ผลิตภัณฑ์ส่วนบุคคลหรือเพอร์ซันนอลแคร์, ผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ และผลิตภัณฑ์ในตลาดต่างประเทศ โดย“วรรณิภา”จะให้น้ำหนักในการทำตลาดสินค้า2กลุ่มเป็นหลัก คือ เครื่องดื่ม และผลิตภัณฑ์ส่วนบุคคล

“ช่วงนี้ก็ยังฟอร์มกลยุทธ์อยู่ แต่ระยะสั้นๆ เราต้องทำธุรกิจหลักให้แข็งแรง ซึ่งคือเครื่องดื่มและเพอร์ซันนอลแคร์(ผลิตภัณฑ์ส่วนบุคคล)”

ประเดิมต้นปี 2560 การทำตลาดแบรนด์เครื่องดื่มให้พลังงานเบอร์1 ในไทย ก็เริ่มขึ้น 

เมื่อ “เอ็ม-150” เปิดแถลงข่าวทุ่มงบ 100 ล้านบาท สนับสนุนกีฬาฟุตบอล (sport marketing) ยังเป็นการ“ปรับกลยุทธ์”เล็กน้อย จากเดิมเน้นการตลาดดนตรี (Music Marketing) 60%ก็หันมาลองการตลาดกีฬามากขึ้น รวมทั้งกิจกรรมการตลาด ณ จุดขาย พื้นที่ต่างๆ (On ground) ก็มาเป็นสปอนเซอร์ออกสื่อ (On air) เพิ่มขึ้น

กิจกรรมที่ทำมีทั้งสนับสนุนสมาคมฟุตบอลไทยให้นำไปพัฒนาวงการฟุตบอลไทยและทีมชาติไทย การเป็นสปอนเซอร์หลักหรือ Title sponsor การแข่งขันฟุตบอลไทยลีก2 “M-150 Championship”การจัดการแข่งขันในในระดับภูมิภาคชิงถ้วยM-150 cupระหว่างทีมชาติไทยกับประเทศกัมพูชา ลาว เมียนมา ซึ่งแบรนด์เอ็ม150มีความแข็งแกร่งในตลาดพอสมควร 

“เราทำกิจกรรมตลาดมาตลอด แต่ทำ On ground เยอะมาก มีทีมไปดูผู้บริโภคทุกวัน ปีนี้ปรับกิจกรรมเล็กน้อย ทำสปอนเซอร์มากขึ้น”

การปรับกลยุทธ์ครั้งนี้ เธอไม่ได้หวังในมิติธุรกิจเท่านั้น แต่ “การที่แบรนด์นี้จะทำอะไรร่วมกับคนไทย กับผู้บริโภค จะช่วยสร้างความรัก (Build Brand love) และทำให้ผู้บริโภคจับต้องตราสินค้าได้ เกิดความหวังต่อกัน” 

นี่ยังเป็นกลยุทธ์ที่เห็นบ่อยๆในการสร้างแบรนด์ระดับโลกของ“ยูนิลีเวอร์”

“เราไม่มองว่าจะให้ผลยอดขายตรงๆ แต่การสร้างแบรนด์ให้มี ความผูกพันธ์กับผู้บริโภค(Consumer Engagement)มากขึ้น ระยะยาว..แบรนด์จะได้ผลตอบแทนกลับมาทางใดทางหนึ่ง”

ส่วนสินค้าแบรนด์อื่นๆ ยังไม่หยิบมาทำตลาดแต่มีศักยภาพ คือกลุ่มสินค้าเพื่อสุขภาพ แต่ยังต้องพิจารณาว่าจทำอะไรต่อไป

“เรามีแบรนด์คลาสสิกที่อยู่คู่คนไทยมานาน อย่างยากฤษณากลั่นตรากิเลน ยาธาตุน้ำแดงยาธาตุ ๔ ซึ่งโอสถสภาอยู่มา126ปี และเติบโตคู่คนไทย มีหลายอย่างที่เราทำคู่กันมา แต่ถามระยะสั้น เราต้องเน้นธุรกิจหลัก”

ขณะที่สินค้าแบรนด์อื่นๆ ที่มีการ“ร่วมทุน”กับพันธมิตรเบอร์หนึ่ง จากแดนอาทิตย์อุทัยก็ต้องหยิบมาพิจารณา รวมทั้งการลงทุนด้าน“บรรจุภัณฑ์แก้ว”ซึ่งโอสถสภาถือเป็น1ใน3ผู้ผลิตขวดแก้วรายใหญ่ของไทย(อันดับ1บมจ.บางกอกกล๊าส ของเครือบุญรอดบริวเวอรี่ ตามด้วยบมจ.เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ ของทีซีซี กรุ๊ป)

นอกจากเกมกลยุทธ์การตลาดที่ปรับ ที่น่าจับตามองคือ การดึง “มือดี”  มาเป็น“ขุนพลการตลาด” ข้างกาย ไม่ว่าจะเป็น“ศรายุทธ จิตจรุงพร” บุตรชายของชาลี จิตจรุงพร (อดีตนักการตลาดมือเก๋า) ซึ่งเคยอยู่ซีพี เทรดดิ้ง และยูนิลีเวอร์ “สุทิพา ปัญญามหาทรัพย์”  ผู้บริหารจากยูนิลีเวอร์ และ “อภิวันท์ ฉัตรพงศ์พร” จากไทยประกันชีวิต

ที่ระดมทีมการตลาด เพราะมองว่านี่เป็นจุดอ่อนที่โอสถสภายังขาด ทำให้ต้องมีกูรู นักการตลาดขั้นเทพมาช่วยปลุกพลังให้องค์กรมีพลังเกินร้อยอีกครั้ง

การปรับโครงสร้างใหญ่ ยังทำให้เกิดกระแสข่าวถึงการปลดพนักงานในบริษัทจำนวนมาก แต่ประเด็นนี้ “วรรณิภา” ปฏิเสธว่าไม่เป็นความจริง และบอกว่าเป็นเรื่องปกติในการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร ทีมงานภายใน โดยไม่ได้ลดคนมากถึงขนาดที่เป็นข่าว พร้อมย้ำว่า

“คุณเพชร พูดเสมอว่า องค์กรต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงรอบด้าน ทั้งกระแสเทคโนโลยี ดิจิทัล จึงต้องปรับโครงสร้างผู้บริหาร ซึ่งเป็นความตั้งใจที่จะทำให้องค์กรเจริญเติบโต”

“วรรณิภา” เป็นนักการตลาดมานาน2-3 ทศวรรษ สั่งสมประสบการณ์จากบริษัทคอนซูเมอร์ระดับโลกอย่างยูนิลีเวอร์ แต่ต้องเข้ามาทำงานกับองค์กรที่เป็น “ธุรกิจครอบครัว”

เมื่อถูกถามว่าไม่มีความอึดอัดใจหรือไม่ เธอตอบฉะฉานทันควัน

“ไม่ค่ะ” และขยายความว่า โอสถสภาเป็นองค์กรเก่าแก่ การได้มี “โอกาส” มายืนตรงนี้(กรรมการผู้จัดการใหญ่) ก็นับเป็นการได้รับเกียรติจากเจ้าของและบริษัท โดยตลอด6-7เดือนที่ผ่านมาถือเป็นช่วงเวลาของการเรียนรู้บริษัท120กว่าปี ซึ่งมีประสบการณ์และความสำเร็จมากมาย

“บริษัทคนไทยที่คนไทยก็ควรจะภูมิใจ แต่นี่ยังอยู่ในช่วงของการเรียนรู้”

อย่างไรก็ตาม การกุมบังเหียนองค์กรย่อมมีเป้าหมาย โดยวรรณิภา ย้ำว่า “มี Ambition (จุดมุ่งหมาย) ที่จะนำพาบริษัทนี้ให้เติบโตไปข้างหน้า เป็นบริษัทที่พนักงานก็ภูมิใจ เราเองก็ภูมิใจ แต่คงใช้เวลานาน”

-----------------------------------

Rejuvenate องค์กรเก่าแก่

“นี่เป็นการผ่าตัดใหญ่ รีฟอร์ม (ปฏิรูป) เป็น Business transform ถือโอกาสเปลี่ยนผ่านในยุคดิจิทัล เปลี่ยนจากยุคเก่าเข้าสู่ยุคใหม่”

นิยามที่“ชลิต ลิมปนะเวช” อาจารย์สอนด้านการตลาดมานานกว่า3ทศวรรษ พูดถึงโอสถสภา และการปรับเปลี่ยนผู้บริหาร ปรับทัพองค์กร สินค้า ล้วนเป็นเรื่องทั่วไปที่พบเห็นได้ในแวดวงธุรกิจ ยิ่งองค์กรเก่าแก่แล้ว ยิ่งจำเป็นต้องลุกมาปฏิวัติตัวเองให้มีความเป็นหนุ่มสาวอีกครั้ง (Rejuvenate)

มองย้อนถึงธุรกิจทั่วโลก รุ่น1เป็น“ผู้ก่อกำเนิด”ธุรกิจ รุ่น2เข้ามาสานต่อ แต่พอรุ่น3-4มักเมินหนีกิจการ เป็นขาลงบ้าง ทำแล้วล้มเหลวบ้าง ต้องขายทิ้งบ้าง เลยเห็นภาพว่าไม่ถึง10%ที่ประสบความสำเร็จ

ขณะที่โอสถสภา เผชิญความท้าทายในจุดนี้ด้วย เพราะธุรกิจกำลังอยู่ในมือเจเนอเรชั่นที่4มีรอยต่อกับเจนฯ5 หากต้องการให้องค์กรเติบโตยั่งยืนและผงาดอย่างยิ่งใหญ่ สิ่งที่ควรดำเนินการ คือ ผ่าตัดองค์กรภายในให้ทันสมัย จากนั้นปฏิรูปสินค้า จัดพอร์ตโฟลิโอทั้งหมด สินค้าไหนเปรียบเสมือนไม้ใกล้ฝั่งต้องจัดการ ขณะเดียวกันต้องงสร้างสินค้านวัตกรรมมาตอบสนองความต้องการตลาด

“ทำแค่สองข้อนี้ก็จะชุบชีวิตองค์กร สินค้าให้หนุ่มสาวขึ้นมาได้”

ส่วนการปรับใหญ่ครั้งนี้ ด้วยการดึงคนนอกเข้ามา เพื่อเสริมสร้างภาพลักษณ์องค์กรสู่ความเป็น“มืออาชีพ” ต่อยอดความเป็นธุรกิจครอบครัว ซึ่งระดับโลกก็ทำเช่นนี้ อย่าง เอสซี จอห์นสัน ผันจากธุรกิจครอบครัวสู่มืออาชีพ

นอกจากนี้ นับเป็นเรื่องปกติ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง“ผู้บริหาร”ในองค์กร ย่อมต้องหาขุนพลรู้ใจพ่วงมาด้วย เพื่อให้รู้ใจและขับเคลื่อนงานได้อย่างราบรื่น เช่น ที่เห็นการดึง “กรรณิกา ชลิตอาภรณ์”เข้ามาโอสถสภา จากนั้นก็เห็น“วรรณิภา ภักดีบุตร”ซึ่งเป็นลูกน้องคู่ใจตั้งแต่ทำงานที่ยูนิลีเวอร์มาร่วมงาน ตลอดจนทีมผู้บริหารอื่นๆ เข้ามาช่วยกันผ่าตัดองค์กรและสินค้า

อีกจุดอ่อนคือ การมีสินค้าดีเด็ดหลากแบรนด์ แต่ที่“ทำกำไรต่ำ” การมีนักการตลาดมาช่วยปฏิวัติ ปฏิรูปการตลาด สร้างนวัตกรร-เปลี่ยนคอนเซ็ปต์-ดีไซน์-แพ็คเกจจิง สินค้าใหม่ให้มีมูลค่าเพิ่ม ก็อาจพลิกให้กลับมาทำกำไรงามอีกครั้ง

“จุดแข็งโอสถสภาเป็นองค์กรเก่าแก่ น่าเชื่อถือ ตรงนี้เป็นมรดก (Heritage) ส่วนสินค้าก็มีดีหลายตัว เหล่านี้นำมาเป็นจุดแข็งขององค์กรให้อยู่อย่างยั่งยืน”