กวี เมฆทรงฤกษ์ เปิดสูตร’ไฮเนเก้น’แข่งโลก

เป็นโอกาสที่ใครก็ต้องคว้าไว้ หากได้ทำงานกับแบรนด์หรือองค์กรในดวงใจ

เช่นเดียวกับ“กวี เมฆทรงฤกษ์” ผู้อำนวยการซัพพลายเชน กลุ่มบริษัท ทีเอพี ผู้ผลิตเบียร์ไฮเนเก้น ไทเกอร์ และเชียร์ เมื่อครั้งยังเป็นนิสิตมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ ที่หลงใหลแบรนด์เบียร์ระดับโลกอย่าง “ไฮเนเก้น” ตั้งแต่ยังไม่ได้เข้ามาทำตลาดในไทยด้วยซ้ำ

เมื่อจบการศึกษา และเห็นตำแหน่งงานบนหน้าหนังสือพิมพ์จึงไม่พลาดที่จะคว้าโอกาสนั้น

โดยได้ร่วมงานกับไฮเนเก้นสมใจ ตั้งแต่เริ่มตอกเสาเข็มสร้างโรงงานผลิตเบียร์ในไทย จวบวันนี้เป็นเวลา 21 ปีแล้ว

ไม่เพียงการร่วมงานกับโรงงานไฮเนเก้นในไทย เขายังได้รับโอกาสให้ไปดูแลโรงผลิตเบียร์ในต่างประเทศ โดยในปี 2555 ได้ไปคุมโรงผลิตเบียร์ไฮเนเก้นที่หมู่เกาะโซโลมอน หลังไฮเนเก้นเข้าซื้อกิจการ

ถามว่าทำไมถึงตัดสินใจไปอยู่เกาะ?

เหตุผล2ประการที่กวีบอก คือ1.ความทะเยอทะยานมุ่งมั่นอยากไปคุมงานต่างประเทศ และ2.ต้องการพิสูจน์ตัวเองว่าเป็นคนไทยก็สามารถไปดูแลธุรกิจในต่างแดนได้ เพราะในองค์กรระดับโลกแห่งนี้มีผู้บริหารหลายชาติทั้งฝรั่ง เอเชีย อาเซียนอย่างสิงคโปร์ก็ได้โอกาสไปคุมโรงงานในต่างแดนเช่นกัน

“ส่วนตัวก็อยากพิสูจน์ตัวเองว่าคนไทยก็ทำได้ เป็นเสียงเรียกร้องในตัวเอง ถ้ามีโอกาสก็อยากไปปักธงชาติไทยในแผนที่โลกของไฮเนเก้น”

เจ้าตัวบอกว่า 3 ปี กับการคุมโรงผลิตเบียร์ไซด์เล็กในหมู่เกาะโซโลมอน แต่เป็นภารกิจที่หิน จากความแปลกต่างชาติพันธุ์ แต่สิ่งคิดในขณะนั้นคือ

“จะพัฒนาคนท้องถิ่น เหมือนที่เราได้รับโอกาสจากไฮเนเก้น”

ขณะเดียวกัน การผลิตเบียร์จำเป็นต้องยึดมาตรฐานไฮเนเก้น ไม่ว่าจะผลิตโรงงานใด เบียร์พรีเมียม หรืออีโคโนมี เบียร์ “คุณภาพต้องมาก่อน”

เมื่อกลับมาเมืองไทย การขับเคลื่อนโรงผลิตเบียร์ยังเดินหน้าตามนโยบายการบำรุงรักษาอย่างทวีผล หรือ Total Productivity Maintenance :TPM เพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพการผลิต

แล้ว TPM นิยามชัดๆคืออะไร?

กวี ขยายความว่า เป็นโนบายที่ไฮเนเก้นนำมาใช้ในการบริหารจัดการที่นำไปใช้ในทุกภาคส่วนตั้งแต่ปี2549 นอกจากจะดำเนินการกับสำนักงานใหญ่แล้วยังทำกับ บริษัทในเครือทั่วโลกทั้งในระดับ โรงงาน หัวหน้างาน ระดับผู้ปฏิบัติงาน โดยเน้นการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กร

ในส่วนของโรงงาน TPM หลักการสำคัญคือ “ลดการสูญเสียในกระบวนการทำงาน” เช่น 20 ปีก่อน การผลิตเบียร์เคยใช้น้ำ10 เฮกโตลิตร(100ลิตร)เพื่อผลิตเบียร์ให้ได้7-8เฮกโตลิตร ก็หาทางใช้น้ำลดลง

ปัจจุบันไฮเนเก้นผลิตเบียร์1ลิตร ใช้น้ำเพียง4ลิตร และเป้าหมายใน3ปีข้างหน้าต้องการลดเหลือ3.3ลิตร เมื่อรวมกับเบียร์1ลิตร จะเหลือการใช้น้ำเพียง2ลิตรเศษเท่านั้น

การออกใบสั่งซื้อวัตถุดิบ ต่างๆ จากใช้เวลา14วัน ก็ทำให้กระบวนการสั้นลง สุดท้ายส่งผลให้ต้นทุนการผลิตโดยรวมขององค์กรถูกลง โดยที่ไม่ลดทอนคุณภาพ คุณค่าที่ผู้บริโภคได้รับ

“แม้สภาพการแข่งขันทางธุรกิจจะยากขึ้น แทนที่จะผลักต้นทุนไปหาลูกค้า ก็บริหารจัดการให้เข้มข้น ลดต้นทุนภายในองค์กร เรียนรู้ทักษะใหม่ ลดความสูญเสีย ซึ่งตั้งแต่ทำ TPM ทุกคนมองเห็นโอกาสการสูญเสียตลอดเวลา”

เมื่อโรงผลิตเบียร์ในไทย เดินนโยบาย TPM การเดินตามแนวทางนี้10ปี เห็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ นั่นคือ ได้รับรางวัล TPM Bronze Award 2016 จากบริษัทแม่ในเนเธอร์แลนด์

โดยดัชนีชี้วัดที่ทำให้เข้าเส้นชัย ได้แก่ การกำหนดแผนงาน เป้าหมายและวิสัยทัศน์ธุรกิจสอดคล้องกับสภาพเศรษฐกิจในเวลานั้นๆ ความผูกพันของพนักงานในองค์กร (Engagement) ตลอดจนวิธีการที่นำไปสู่ความสำเร็จดังที่วางไว้

โดยการเข้าประกวดดังกล่าวโรงงานไฮเนเก้นในไทยพยายามถึง3ครั้ง กว่าจะประสบความสำเร็จ โดย 2 ครั้งแรกล้มเหลว ถือเป็นการเรียนรู้ครั้งใหม่เสมอ

“ครั้งนี้พูดกับพนักงานว่า ถ้าตั้งใจร่วมมือต้องทำให้ได้ เพราะถ้าพลาด 2 ครั้งแล้วไม่ได้ เราอาจจะหมดกำลังใจและเชื่อว่ามันทำไม่ได้ในที่สุด”

ปัจจุบัน ไฮเนเก้นมีโรงงานผลิตเบียร์กว่า 150 แห่งทั่วโลก ในภูมิภาคอาเซียน โรงงานในเวียดนามได้รับรางวัลดังกล่าวก่อนไทย ส่วนที่เหลือเป็นโรงงานในยุโรปซึ่งได้กันปีละ10-15โรงงาน จากทั่วโลกที่เข้าประกวด ซึ่งผลลัพธ์เมื่อทุกแห่งเดินหน้าทำ TPM

“สุดท้ายเอื้อให้องค์กรสามารถแข่งขันได้” ภายใต้ต้นทุนการผลิตการดำเนินงานต่ำกว่าคู่แข่ง และการทำงานมีประสิทธิภาพมากกว่า

“ทุกๆ 5 -10 ปี ลูกค้าจะเปลี่ยน โดยมีเจเนอเรชั่นใหม่เกิดขึ้นเสมอ คนในอดีตไม่สนใจผู้ผลิตสินค้าเป็นยังไง แต่เด็กเจนฯใหม่ไม่เหมือนเดิม การจะอยู่ในโลกของการแข่งขันวันนี้ ผู้มีส่วนได้เสีย(Stakeholders)ไม่ได้แค่ต้องการสินค้าราคาถูก คุณภาพดีเหมือนในอดีต แต่มองลึกถึงการรับผิดชอบต่อสังคม การดูแลพนักงานดีหรือไม่ การรับรู้(Perception)มาทางนี้ และไฮเนเก้นอยู่ในตลาดเบียร์พรีเมียม ผู้บริโภคมีความอ่อนไหวเรื่องเหล่านี้สูง"

ในความจริงอีกด้านTPMทำให้เรายกระดับการแข่งขันได้ ในระดับโลกไฮเนเก้นมีพันธสัญญาต่อสาธารณะถึงการลดการใช้น้ำ พลังงาน คาร์บอนฟุตปริ๊นท์ เหล่านี้จะเป็นสิ่งที่ช่วยสร้างยั่งยืนให้ธุรกิจ

------------

ทุกจุดสิ้นสุด คือ จุดเริ่มต้นใหม่

นโยบายการบำรุงรักษาอย่างทวีผล หรือ Total Productivity Maintenance :TPM และความมุ่งมั่นของโรงงานในไทยที่ดำเนินการมากว่า10ปี จนได้รับรางวัลTPM Certification Awardจากภายในองค์กร

หลายครั้งที่คนมองเป็นจุดสิ้นสุดการแข่งขัน

ทว่า“กวี เมฆทรงฤกษ์” กลับมองเป็นจุดเริ่มต้นของการเดินทางครั้งใหม่ เพราะเขามีเป้าหมายในการคว้ารางวัลระดับถัดไป นั่นคือ Silver และ Gold ซึ่งมีเกณฑ์มาตรฐานการทำงานที่ยากและท้าทายขึ้น โดยเฉพาะระดับGoldที่โรงงานผลิตไฮเนเก้นทั่วโลกยังไม่มีใครได้รับรางวัลนี้มาก่อน

“ในสเต็ปต่อไป เราต้องเร่งความเร็วของผลการทำงานให้ก้าวกระโดด ซึ่งเป็นก้าวกระโดดที่ใหญ่ด้วย” เขาบอก และว่า

ธุรกิจมากมายต้องการเติบโตแบบก้าวกระโดด แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายให้ไร้พื้นฐานที่แข็งแกร่ง แต่วันนี้โรงงานผลิตเบียร์ไฮเนเก้นในไทย มีความพร้อมแล้ว เพราะการปูพื้นฐานTPMเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยเคลื่อนองค์กร

“ถ้าเรายังไม่ทำTPMเราจะกระโดดไม่ได้เพราะเหมือนอยู่บนโคลน ปลัก ฐานไม่แข็งแรง ทุกวันเราจะถดถอย จมไปเรื่อยๆ พยายามกระโดดก็ไม่ขึ้น”

ในการเปลี่ยนแปลงด้านบริหารจัดการมันจะมีพลัง “การต่อต้าน” เกิดขึ้นเสมอ เช่นเดียวกับการประกาศใช้นโยบายTPMซึ่งเป็นการเดินทางที่ยาวนาน5-10ปีจึงประจักษ์ผลพนักงานจำนวนมากจึงตั้งคำถามถึงสิ่งที่ทำจะช่วยเปลี่ยนแปลงอะไรได้บ้าง เมื่อทำยังเจออุปสรรคมากมาย เพราะพนักงานไม่ให้สำคัญ ทำไมต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ เขาต้องพยายามทำให้พนักงานเห็นและเชื่อ “Seeing is believing”

ขณะเดียวกันต้องปรารภกับพนักงานเสมอว่า “1 คน เดิน100ก้าว ไม่เท่า100คนเดินเพียง1ก้าว” ขยายความคือ ในอดีตนั้นผู้นำจะเป็นคนเดียวที่พยายามผลักดันเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าให้ได้100ก้าว แต่ตอนนี้มีพลังจากพนักงาน100คน ที่มาช่วยเดิน1ก้าว สร้างการเติบโตให้ธุรกิจได้อย่างยิ่งใหญ่และรวดเร็วได้เช่นกัน

"ตอนนี้ฐานการผลิตเราแกร่งพอที่จะสปีดให้เร็วได้ใน10ปีข้างหน้า"

นอกจากผลลัพธ์คือรางวัล แต่ที่มากกว่านั้น คือ ความภาคภูมิใจที่เกิดขึ้นจากการร่วมไม้ร่วมมือกันทั้งองค์กร ทุกฝ่ายได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ได้ทักษะการทำงานเพิ่มขึ้น

พร้อมสู่เป้าหมายใหญ่อีกระดับ