กำธร ศิลาอ่อน ขุนพลซัพพลายเชน'เอสแอนด์พี’

สวมบทบาท “นักการเงิน” ให้กับองค์กรใหญ่ทั้งในและต่างประเทศมานานเกือบ 20 ปี ในฐานะที่ปรึกษาทางการเงิน (Investment Banking (IB) แนะนำบริษัทที่เตรียมตัวจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ บริษัทที่มีแผนที่จะซื้อและควบรวมกิจการ รวมถึงหาแหล่งทุนให้บริษัทต่างๆ ผ่านช่องทางตลาดทุน

ทว่า เมื่อเจนเนอเรชั่นบุกเบิก (Pioneer) ของเอสแอนด์พี เริ่มทยอยรีไทร์ตัวเอง หนึ่งในนั้นคือ “ขจรเดช ไรวา” ที่เกษียณตัวเองจากตำแหน่งใหญ่คุมทัพซัพพลายเชน

ตำแหน่งที่ว่างลง ทำให้ “แอม-กำธร ศิลาอ่อน” ทายาท “คนกลาง” ของ “ภัทรา ศิลาอ่อน” ผู้ก่อตั้งเอสแอนด์พี ร้านอาหารและเบเกอรี่ชื่อดังของไทย ขันอาสามาทำหน้าที่ Chief supply chain officer บริษัทเอสแอนด์พีซินดิเคท จำกัด (มหาชน) สานต่อธุรกิจครอบครัวร่วมกับเจนเนอเรชั่นที่ 2 อีกเกือบ 10 ชีวิต

“ทำ IB มาเกือบ 20 ปี ตั้งแต่อยู่นิวยอร์ก สิงคโปร์ และกลับมาทำที่เมืองไทย แต่ที่ผ่านมาก็ช่วยให้คำปรึกษาครอบครัวแบบอ้อมๆ มาตลอด เช่น ช่วยวางกลยุทธ์ว่าควรทำอย่างไรหุ้นถึงจะน่าสนใจ เพราะเราอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ มีการเพิ่มทุน การลงทุนนอกตลาด ช่วยดีลดึงนักลงทุนเข้ามาลงทุน” กำธรเล่า

ส่วนสาเหตุที่โดดเข้ามานั่งเป็นผู้บริหารเต็มตัว เพราะต้องการหา “ความท้าทายใหม่” เพิ่มพูนองค์ความรู้ให้ตัวเอง จนมาลงตัวกับความต้องการขององค์กรที่มองหา “แม่ทัพซัพพลายเชน” ดูแลห่วงโซ่การผลิตทั้งหมด

บทบาทหน้าที่ของเขา ต้องดูแลกระบวนการผลิตสินค้า ตั้งแต่ ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ

โดยตั้งโจทย์ “ข้อแรก” คือทำให้บริษัทมี “ต้นทุนต่ำลง” ขณะที่โจทย์ฝั่งลูกค้าคือ การส่งสินค้าตรงเวลาและครบตามจำนวนที่สั่ง (Delivery in full on time) ส่งเร็วอาจไม่ใช่ตรงกับเวลาที่ขายดี ..  

แต่ถ้าส่งช้าจะ “สูญเสีย” โอกาสการทำเงินโกยยอดขาย !!

จะแก้โจทย์อย่างไร เขาเล่าว่า “ต้นน้ำ” ต้องดูตั้งแต่วัตถุดิบ เนื่องจากสินค้าต้องใช้วัตถุดิบหลากหลาย (เอสเคยู) เฉพาะเนื้อหมูมีมากกว่า 10 เอสเคยู การสั่งซื้อวัตถุดิบจากผู้ผลิต (ซัพพลายเออร์) มากเอสเคยู แต่ปริมาณน้อยย่อมทำให้ต้นทุนสูง แต่หากซื้อเอสเคยูน้อยแล้วปริมาณมาก ต้นทุนก็จะต่ำลงมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยคุณภาพสินค้ายังคงมาตรฐานเดิม

“กลางน้ำ” คือโรงงานผลิตอาหารและเบเกอรี่ โดยจะต้องนำวัตถุดิบไปกระจายให้สาขา คลังสินค้าต้องมีโปรแกรมที่ดีอย่างการนำโปรแกรม “WMS : Warehouse Management System” มาใช้ จากเดิมที่ใช้ระบบ Manual  

"การนำระบบที่ดีและความรู้เรื่องโลจิสติกที่มีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ หรือ best practice มาใช้กับโรงงานอาหารเบเกอรี่ ความยากไม่ใช่การผลิต แต่เป็นเรื่องของการกระจายสินค้า เพราะบางสินค้าเชลฟ์ไลฟ์ (อายุสินค้า) แค่ 2 วัน แต่เราต้องกระจายสินไปทั่วประเทศ 500 สาขา"

นั่นเลยทำให้โจทย์หินยิ่งขึ้นกับปลายน้ำ หรือ การกระจายสินค้าไปยังศูนย์กระจายสินค้า ลูกค้า และร้านอาหารของเอสแอนด์พีทั่วประเทศ บวกกับปัจจัยด้านการขาย โดยหลายครั้งพบว่า บางสาขาสินค้าหมด แต่บริษัทไปส่งสินค้าไม่ได้ เพราะไม่คุ้มทุน สุดท้ายต้องยอมปล่อยโอกาสการขายให้หลุดมือไป

การตั้งโรงงานกระจายไปยังภูมิภาค ยังเป็นไอเดียหนึ่งที่เขาอยากจะทำ เพื่อลดอุปสรรคการค้า แต่ต้องพิจารณาความพร้อมหลายด้าน เพราะที่ผ่านมาเพิ่งลงทุนโรงงานเบเกอรี่ที่จังหวัดลำพูน ไป 200 ล้านบาท มาช่วยขจัดปัญหาการขายในพื้นที่ภาคเหนือ แต่กลับเพิ่มปัญหาใหม่ เมื่อกำลังการผลิต “เหลือล้นหลาม” ชนิดที่ผลิตป้อนตลาดอาเซียนรับการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน(เออีซี)ได้ เลยทำให้ต้องหาลูกค้ากลุ่ม “ฟู้ดเซอร์วิส” แบรนด์ดังมาช่วยป้อนกำลังการผลิตที่ล้นเกิน ซึ่งปีนี้เจรจาไว้ 10 ราย คาดว่าจะปิดดีลได้ 2-3 ราย

“เรื่องซัพพลายเชน และโลจิสติก บริษัทไทยเพิ่งตื่นตัวไม่นาน ทั้งๆที่เรื่องนี้เป็นวาระแห่งชาติ ต้นทุนของไทยไม่สามารถแข่งขันได้ เป็นปัญหาระดับประเทศ” เขาเล่า

เพราะเป็นขุนพลใหม่ไม่ชำนาญการ ก่อนรับหน้าที่เต็มตัว เขาจึงต้องลงไปปฏิบัติการจริงเพื่อให้รู้ปัญหาเชิงลึกก่อนหาทางแก้ไข นอกเหนือไปจากการดึงมืออาชีพมาเสริมแกร่งให้องค์กร

“ตอนนี้เราพยายามจ้างบุคคลที่สาม หรือบริษัทปรึกษาด้านโลจิสติก มาช่วยโดยเราบอกถึงความต้องการ สินค้าไหนที่จะรวมกันไปส่งร้านไหน รถขนส่งต้องมีหลายอุณหภูมิหรือไม่ และจะทำอย่างไรให้สินค้าที่ขนส่งถูกลง” เขาเล่า

ในทางกลับกันต้นทุนโลจิสติกในปัจจุบันก็ถือว่าต่ำอยู่แล้ว การปรับใหม่อาจทำให้ต้นทุนเพิ่ม แต่สิ่งที่จะตามคือ “ประสิทธิภาพ” และโอกาสการขาย หากคำนวณแล้ว ลูกค้าไม่บ่นว่าสินค้าหมด หรือของขาด อาจดีกว่า

เป็นขุนพลซัพพลายเชน ใช่จะดูแค่การผลิตตั้งตนจนปลายน้ำ ความรู้ความสามารถด้านการเงินที่มี ยังทำให้เขาต้องรับหน้าที่ดูแลส่วนอื่น โดยเฉพาะการมองหาโอกาสของการซื้อและควบรวมกิจการ โดยบอกปัดเคล้าเสียงหัวเราะว่า “แต่ตอนนี้ยังไม่มีนะ” รวมถึงการขาย(เทรดดิ้ง)ส่งอาหารแช่แข็งแบรนด์ “ควิกมีล” สู่ช่องทางขายอย่างห้างค้าปลีกสมัยใหม่ต่างๆ

สานอาณาจักรครอบครัวไม่ถึงปี รับนโยบายจากแม่ โดยสิ่งที่กำชับมาเป็นพิเศษ หนีไม่พ้นเรื่อง “คน” ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนธุรกิจ

“คุณแม่บอกให้เน้นว่า ทำยังไงให้คนทำงานกับเราอย่างมีความสุข สามัคคี รักองค์กร” เขาเล่า และขยายความว่า “แม่เน้น soft side ไม่เน้นตัวเลข..กำไรเท่าไหร่แม่ไม่รู้ แต่จะมองว่าพนักงานเป็นยังไงบ้าง”

เพราะพนักงานมีทั้งหมด 4,000-5,000 ชีวิตในองค์กร “แม่จะรู้จัก 80%” เรียกว่าจดจำหน้าตา และชื่อเสียงเรียงนามโดยไม่ต้องจดบันทึก ทำให้พนักงานประทับใจผู้นำองค์กร

“สิ่งที่เรียนรู้จากคุณแม่ คือทำยังไง อย่างน้อยให้เขา(พนักงาน)สบายใจ ทำงานมีความสุข และอยู่กับเรานานๆ ซึ่งพนักงานจำนวนมากที่อยู่เอสแอนด์พีมานานถึง 2 ทศวรรษ และก็มีเช่นกันที่เข้ามาและออกไปในเวลาอันสั้น ทำให้เกิดช่องโหว่ตรงกลาง ชนิดที่ว่า คนเก่าออกไปคนใหม่มาวูบวาบ จะหาใครมาทำให้ตรงกลางแข็งแรง ความเสี่ยงนี้ลดได้ด้วยการให้ผลตอบแทนที่เป็นธรรม รวมถึงการสร้างกิจกรรมในองค์กรกับพนักงาน สู่ความยั่งยืนธุรกิจจนถึงเจนเนอเรชั่น 3”

ถึงแม้เอสแอนด์พีจะเป็นบริษัทมหาชน แต่สิ่งที่เป็นกระดูกเหล็กคือ “ธุรกิจครอบครัว” เขาจึงมุ่งมั่นจะรักษาจุดแข็งนี้ไว้

“ความสำเร็จของเอสแอนด์พี มาจากธุรกิจครอบครัวค่อนข้างเยอะ ลูกค้าจะรู้สึกถึงความเป็นกันเอง บรรยากาศในร้านไม่ได้เป็นมืออาชีพเกินไป ที่ทุกอย่างต้องเป๊ะ เป็นระบบ เรามีฟีลลิ่งตรงนั้น ไม่อยากหายไป เข้ามาแล้วทุกคนประสิทธิภาพเต็ม 100 แต่ไม่มีชีวิตจิตใจ ซึ่งในการทำธุรกิจควรเป็นแบบนั้น แต่เราไม่จำเป็นต้องกำไรเยอะสุดในโลก ให้หุ้นมันดีเป็นเรื่องสำคัญอันหนึ่ง นั่นเป็นเพียงปัจจัยเดียว แต่ไม่ใช่ทุกอย่าง”

การเข้ามาทำหน้าที่ของ “ทายาท” ไม่ได้ท้าทายแค่ปัจจัยภายในองค์กร เพราะเขาต้องรับมือกับปัจจัยภายนอกจากเศรษฐกิจโลกเปราะบาง กำลังซื้อในประเทศยังไม่ฟื้น ทว่า เป้าหมายรายได้ปี 2558 กลับตั้งไว้สูงกว่า 10% จากปีก่อนปิดยอดขายไป 7,352 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิ 497 ล้านบาท

สำหรับเขาตั้งความหวังว่าทุกอย่างจะปรับตัวดีขึ้น เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา  

ที่ถือว่าเป็น “จุดต่ำสุด” แล้ว