คิดต่าง-เป้าหมายร่วม ภารกิจปั้นเอฟเอ็น แฟคทอรี่ เอ๊าท์เลท

ถกความเห็นต่างกับพ่ออยู่นานปี เพื่อหาจุดร่วมในการสานต่อธุรกิจครอบครัว สู่การปรับตัวครั้งใหญ่ในรอบ 16 ปีของเอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท (FN Factory Outlet) จากเดิมที่แต่ละสาขาต่างคนต่างทำงาน แยกวัดความสำเร็จ มา “ขมวดปม” ร่วมกันบริหาร ร่วมกันสำเร็จ

ทว่า กว่าจะทำให้ผู้ใหญ่เห็นด้วยกับการปรับโครงสร้างองค์กรเช่นนี้ นั่นไม่ง่าย จากช่องว่างระหว่างวัยที่ทำให้เห็นต่าง แต่เพราะคนรุ่นเก่า “อาบน้ำร้อนมาก่อน” ผ่านโลกมาเยอะ ทายาทอ่อนด้อยประสบการณ์จึงต้องหาทางพิสูจน์ความสามารถตัวเอง

ก่อนเข้ามาทำงานค้าปลีก ยังถูกพ่อ "ปรีชา ส่งวัฒนา" ยังส่งไปเรียนรู้งานละเอียดยิบ สำหรับทายาท “หนุ่ย เบญจ์เยี่ยม ส่งวัฒนา” ประธานบริหาร เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท

"เข้ามา ไม่ใช่รับตำแหน่งซีอีโอเลย ผมต้องทำงานที่นี่มาก่อน 7 ปี" เขาเล่าไล่เลียภารกิจว่า แรกเริ่มจากฝ่ายบัญชี เพื่อให้เข้าใจการปิดงบการเงิน รู้เรื่องเดบิต เครดิต กระแสเงินสดต่างๆ ร่วมปี ก่อนจะโยกไปดู Merchandise หรือฝ่ายผลิตภัณฑ์ เรียนรู้กระบวนการต่อรอง ซื้อวัตถุดิบจากโรงงานทั้งในและนอกเครือ คัดกรองสินค้าให้ลูกค้าก่อนเป็นด่านแรก

เมื่อไม่รู้เรื่อง “ขาย” จึงถูกส่งไปขลุกกับฝ่ายการตลาด แต่โจทย์ง่ายๆ ที่พ่อให้ไว้คือ “ใช้เงินให้น้อยที่สุด” เพราะสินค้าที่ขายไม่ได้กำไรมากมาย หากทุ่มเงินสูงจ้างดารามาเป็นพรีเซ็นเตอร์ ก็จะได้แค่การสร้างแบรนด์ แต่ “ต้นทุนที่เพิ่ม” ก็ต้องไป “ชาร์จกับผู้บริโภค”

กลยุทธ์ที่ใช้จึงมุ่งไปยัง “Below the line” เป็นหลัก

“หัวใจสำคัญของการขายคือ ฝ่ายการตลาดต้องซื้อสินค้าเป็นคนแรก โดยแปลงตัวเองเป็นผู้บริโภค ถ้าเรายังไม่ซื้อ อย่าคิดว่าผู้บริโภคจะซื้อ”

เรียนรู้งานพอสมควร พ่อโยนคำถามว่าอยากทำอะไรต่อ เลยขอโอกาส “ทำอะไรที่เรียกว่าแผน..พ่อถามว่าทำได้เหรอ วิชั่นมีเหรอ..วิชั่นไม่มี วิชั่นอยู่กับพ่อนั่นแหละ” เขาหัวเราะ ก่อนบอกความต้องการขบคิด ทำ Mechanic ดูบ้าง เลยได้ร่วมกับทีมงานของพ่อที่ทำอยู่ก่อนแล้ว

ทำงานมาระยะหนึ่ง จนค้นคัมภีร์ธุรกิจพบว่า “ค้าปลีกเล็กไม่ได้ เพราะถ้าเล็ก จะโดนกลืน” ตัวอย่างมีให้เห็นเมื่อห้างฯไม่ขยายตัวไปยังกลุ่มเป้าหมาย ลูกค้าก็จะน้อยลง อย่างสาขาเพชรบุรี แม้จะเปิดให้บริการมากว่า 10 ปี แต่ยอดขายลดลง เมื่อเทียบกับสาขาที่หัวหิน ที่ยอดขายยังไปได้สวย นั่นทำให้แต่ละสาขาที่เปิด “ต้องใหญ่”

แม้ระยะแรกของการขยายธุรกิจใหม่ในพื้นที่ใกล้กัน คือ ยอดขายสาขาเพชรบุรีจะตก แต่ยอดขายที่สาขาหัวหินเพิ่มขึ้นมากกว่ายอดขายของสาขาเพชรบุรีที่หายไป สะท้อนว่าตลาดยังมีกำลังซื้อ แค่บริษัทยังไปไม่ถึงกลุ่มเป้าหมาย

“คุยกับพ่อเห็นเหมือนกันว่าเราเล็กไม่ได้” รวมทั้งพ่อมองโอกาสการทำเงินให้มากขึ้น ในยามที่ดอกเบี้ยต่ำ ซึ่งเป็นต้นทุนทางการเงิน เลยเห็นว่าควรกู้มาขยายกิจการ แต่เขาขอค้าน เพราะเห็นว่า

ธุรกิจครอบครัว “ส่งวัฒนา” เกิดและเติบโตมาในยุคต้มยำกุ้ง จึงไม่ต้องการเป็นหนี้ ผนวกกับปรัชญาที่ว่า “เราจะโตด้วยความสามรถ กำไร และศักยภาพตัวเอง”

“วันนี้ธุรกิจเราไม่ได้กระท่อนกระแท่น ไม่มีเงิน แต่ถ้าดอกเบี้ยถูก ทำไมไม่กู้ล่ะ”

“โหย..ไม่เอาหรอก”

“แล้วหนุ่ยจะโตได้เท่าไหร่”

“ก็โต 1 สาขาต่อปี หรือ 2 ปี 1 สาขา”

“แล้วจะไปสู้ใครเขาไหว ทั้งที่มันมีวิธีการโตได้หลายวิธี จะอยู่แบบนี้ ใช้สูตรเดิมไปเรื่อยๆ ไม่คิดสูตรเองเหรอ” เขาหยิบยกบทสนาระหว่างถกกับพ่อ-ลูกมาเล่า

ขณะเดียวกัน “พอรับตำแหน่งซีอีโอก็คุยกับผู้ใหญ่ กับพ่อว่าผมอยากเห็นการรวมธุรกิจ” เพราะต้องการให้ทั้งองคาพยพใช้สาธารณูปโภค บริหารงานร่วมกัน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพที่แท้จริง ขั้นต้นไอเดียนี้ถูก “ค้าน” เพราะจะต้องลงทุนระบบ และใช้งบประมาณสูง ต้องขจัดจุดอ่อนเดิม เช่น ปิดงบแต่ละสาขา แต่ละบริษัท แล้วรวบสรุป ต้องทำงานกัน 7-8 รอบ พนักงานต่างคนต่างขาย แบ่งแยกผลงานสำเร็จรายสาขา เป็นต้น

คุยกันอยู่นานจนพ่อใจอ่อน เพราะเห็นพ้องกันว่า “ธุรกิจต้องใหญ่”  ต่อไปจึงต้องดูแลให้ทั่วถึง จึงตัดสินใจ “รวบ” เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท 7 สาขา 7 บริษัท มาอยู่ชายคา บริษัทเดียวกันทั้งหมดเมื่อ 1 ตุลาคม 2557 เรียกว่าจัดระเบียบหลังบ้านใหม่หมด ทั้งวางระบบไอที จัดซื้อ คลังสินค้า บัญชี การรับคนเข้าทำงานฯลฯ ปูรากฐานให้พร้อมสำหรับแผนธุรกิจในอนาคตทั้งการขยายแฟรนไชส์ การร่วมทุน หรือกระทั่งเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ เพราะจากนี้ไปเขาต้องการเปิดกว้างสำหรับการลงทุน

“การตีกรอบแบบเดิมๆ ทำให้เราไม่โต โตไม่ทันชาวบ้าน เราต้องเตรียมความพร้อม” เขาย้ำ และเผยเคล็ดลับจากพ่อว่าเอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท ต้องเป็นผู้หญิงที่เซ็กซี่ สวยสำหรับทุกคน มีหนุ่มๆมาจีบ ทุกคนเดินควงแล้วไม่อาย

ที่ผ่านมามีพันธมิตรต่างแดน 3-4 มาจีบ แต่เพราะองค์กรไม่พร้อมเลยต้องบอกปัด ทำให้ “เสียโอกาส” ทางธุรกิจไปไม่น้อย

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ทำให้พนักงานในองค์กร แม้กระทั่งผู้บริหารเองก็ระทมกันพอสมควร แรงเสียดทานในการทำงานก็สูง แต่กระนั้น พันธกิจที่เขาต้องทำคือ ระดมพนักงานร่วม 500 ชีวิต ขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายเดียวกัน  

“ระยะสั้นอยากเห็นเอฟเอ็น เอ๊าท์เลท เป็นองค์กรที่เป็นระบบสมบูรณ์ เตรียมพร้อมไม่ว่าเราจะเจอโอกาสแบบไหน เราต้องเดินหน้าไปได้ โดยแผนระยะยาว 3-5 ปี บริษัทอยากมีการขยายสาขา 3-5 สาขาต่อปีบ้าง”

แม้วันนี้เขาจะนั่งตำแหน่งใหญ่แทนพ่อ แต่ก็ยังรับฟังความเห็นพ่อเสมอ เพราะท่านมีประสบการณ์คร่ำหวอดในธุรกิจมากว่า 30 เทียบกับตัวเขาที่เข้ามาทำงานตอนอายุ 21 ปีเศษ“ผมยังไม่ได้ครึ่งทางของพ่อเลย” การเสนอไอเดีย วางยุทธศาสตร์ครั้งนี้ เป็นแค่ด่านแรกของทายาทเช่นเขา เพราะยังมีด่านหินมากมายที่พ่อทิ้งโจทย์ให้เขา

โดยเฉพาะการหา “เคล็ดลับความสำเร็จ” ชนิดที่เจ้าตัวต้องคิด ค้น เขียน เล่า พิมพ์ส่งการบ้านให้พ่อรับรู้ว่าตัวเขาเข้าใจ และไม่ใช่แค่พ่อที่ต้องพิสูจน์ความสามารถให้ประจักษ์ แต่รวมถึงบุคลากรทั้งองค์กร ซึ่งหลายคนเห็นเขาวิ่งเล่นตั้งแต่อยู่มัธยมปลาย หรือ 16 ปีก่อน เมื่อมาเป็นเจ้านายจึงต้องสร้างผลงานให้เป็นที่ยอมรับ

เหล่านี้ “เป็นสิ่งที่ท้าทายผมมาก ตอนนี้ผมเป็นนายเบญจ์เยี่ยมนะ เป็นหนุ่ยนะ เป็นลูกเจ้าของเขานะ แต่ถ้าใช้บารมีพ่อ มันจะใช่บารมีหนุ่ย พอมันไม่ใช่ ยืมเขามายังไงมันก็ไม่ศักดิ์สิทธิ์ ไม่มีคุณค่าของตัวเอง”  

หากผลงานปรับโครงสร้างองค์กรสำเร็จ ไม่ใช่แค่จะทำให้องค์กรแกร่ง แต่สำหรับเขาจะเอื้อให้ธุรกิจ “เติบโต” ก้าวกระโดด ในยามที่เศรษฐกิจและกำลังซื้อกำลังฟื้นตัว