ผ่าอาณาจักร "หมื่นล้าน" สามมิตร สร้างแบรนด์ สู่ โกลบอลแบรนด์

ผ่าอาณาจักร "หมื่นล้าน" สามมิตร สร้างแบรนด์ สู่ โกลบอลแบรนด์

ใกล้สิ้นสุดการปลดแอกทางการเงิน หลังวิกฤติต้มยำกุ้ง ของกลุ่มสามมิตร "บทเรียน"กับความท้าทายใหม่ เป้าหมาย ปี 2020 ทะยานขึ้นสู่ Global Brand

ผู้อาวุโส “ดร.เชาว์ โพธิ์ศิริสุข” ประธานกรรมการบริษัท กลุ่มสามมิตร คงสุขใจไม่น้อยที่ธุรกิจของครอบครัว กำลังจะถูกปลดแอกทางการเงินหลุดพ้นจากการเป็นหนี้กว่า 1,000 ล้านบาท ในไม่ช้า ภายใต้แผนปรับโครงสร้างหนี้ โดยมีเจ้าหนี้รายใหญ่อย่างธนาคารกรุงเทพ

จากจุดเริ่มต้นของหนี้ก้อนใหญ่ที่ต้องย้อนไปไกล 15-16 ปีก่อน ที่นักธุรกิจต้องล้มละลายจากวงการธุรกิจก็ไม่น้อยกับ "การลอยตัวค่าเงินบาท” ในช่วงปี 2540-2541 (วิกฤติต้มยำกุ้ง)
สอบถามความในใจผู้เฒ่า แอบเห็นความปีติสุขที่ไม่อาจจะปิดบังผ่านสายตาผู้ผ่านร้อนผ่านหนาว ในการทำธุรกิจมากว่า 50 ปี

"โล่งใจ ดีใจมากๆ ที่จะหลุดจากการปรับโครงสร้างหนี้ ผมรอวันนี้มานานมาก” เขาเอ่ย

ย้อนกลับไปวันเก่า ก่อนจะมาเป็น "อาณาจักรสามมิตร" ในปัจจุบัน “หยาง เซี่ย ฝู่” นักบุกเบิกในยุคแรก และยังเป็น "อาป๊า" ของดร.เชาว์มองเห็นลู่ทางการค้าจึงลาออกจากการเป็น "ผู้จัดการ" ในบริษัทเดิมที่สยามกลการ ของ ดร.ถาวร พรประภา ตัวแทนจำหน่ายรถยี่ห้อนิสสัน โดยหยาง เซี่ย ฝู่ ได้ร่วมกับสหายอีก 2 ตระกุล (ตระกูล "ตุลยเสถียร" กับ "ภูวสรกุล" ปัจจุบัน 2 ตระกูลถอนหุ้นออกไปหมดแล้ว) จัดตั้ง ”ห้างหุ้นส่วนสามมิตร” ขึ้นมาเมื่อปี พ.ศ. 2502 หรือเมื่อ 54 ปีที่แล้ว

ก่อนจะเรียกตัวลูกชาย "หยาง เย้า เชา” ที่เมืองจีนกลับมาช่วยงานที่เมืองไทยเป็นการเร่งด่วน

“หยาง เย้า เชา” คนนั้นก็คือ ดร.เชาว์ โพธิ์ศิริสุข ในวันนี้ ด้วยวัยเพียง 20 ปีต้นๆ ก็ต้องออกจากวิทยาลัยเทคนิคที่เมืองจีน หนุ่มน้อยต้องทิ้งความฝัน การเรียนในแผนกเกษตรกรรมที่ตัวเองรัก พลิกชะตามาทำงานในสาย "เครื่องจักร เครื่องกล"

“ผมนั่งเครื่องบินมาจากเมืองจีนนะ ไม่ได้ขึ้นมาเรือสำเภา สมัยนั้นมีเครื่องบินแล้ว” เขาหัวเราะ ก่อนจะบอกต่อว่า

“ที่จริงคุณพ่อเรียกตัวผมมาตั้งแต่อายุ 19 ปี พออายุ 20 ปีนิดๆ ก็เริ่มทำงานกับคุณพ่อเลย ไม่ต้องถามว่าเรียนจบอะไรมา เพราะมาเรียนที่บริษัททั้งหมด การทำงานที่นี่บอกตรงๆว่าเรียนรู้จากคุณพ่อทั้งหมด พ่อไม่ได้สอนอะไรแต่เราเห็นสิ่งที่พ่อเราทำ"

สิ่งแรกเลย คือ "ความอดทน"

เมื่อคนรุ่นแรกลงทุนลงแรงต่อยอดจากการมี "หัวคิดการค้า" ตามแบบฉบับของคนจีน และมองเห็น "โอกาสที่ซ่อนเร้น" ทายาทในเจเนอเรชันที่สองอย่าง ดร.เชาว์ ก็ต้องลงแรงอย่างหนักในการขยายธุรกิจ ในทางเดียวกันก็ต้องพยายามสร้างความเข้มแข็งเป็นปึกแผ่นให้กับธุรกิจครอบครัวไปพร้อมกัน

เจ้าตัวบอกว่า เคยแม้กระทั่งต้องขี่ช้างเข้าไปส่งของให้ลูกค้าแบบถึงมือในป่าเมืองกาญจน์ ที่ขึ้นชื่อว่ามีไข้ป่า หรือมาลาเรียชุกชุมที่สุดของประเทศมาแล้ว

แม้ว่าวันนี้ ดร.เชาว์ จะไม่ได้ทำงานแบบ "คลุกวงใน" เหมือนเมื่อก่อน หลังจากที่ให้ทายาท ในเจเนอเรชันที่ 3 จำนวน 6 คน จากทั้งหมด 7 คน เข้ามาดูแลกิจการ

ทว่า เจ้าตัวก็ยังคงนั่งดูความเป็นไปของบริษัทอยู่ห่างๆ ในตำแหน่ง "ประธานกรรมการ" และบอกอย่างอารมณ์ดีว่า “ยังมาที่บริษัทอยู่ทุกวัน ยังทิ้งไม่ได้ แต่ว่างๆ เบื่อๆ วันไหนก็ไปตีกอล์ฟ”

อย่างไรก็ตาม ตลอดช่วงเวลากว่า 2 ชั่วโมงในการสัมภาษณ์ สิ่งหนึ่งที่สามารถรับรู้ได้ผ่านการบอกเล่าของ "ประธานกรรมการ" ถึงการทำงานของสมาชิกในครอบครัว คือ ความกลมเกลียวสามัคคีของคนในครอบครัว ภายใต้ระบบ "กงสี" ที่เป็นหลักในการดำเนินธุรกิจครอบครัวแบบสังคมคนจีน ในขณะเดียวกันกลุ่มสามมิตรก็ยึดหลักปรัชญามังกรจีนที่ยึดถือปฏิบัติกันมาช้านานคือ “ซาอิ้ว” นั่นคือ ค่อยๆ เติบใหญ่

เล่ามาถึงตอนนี้ ดร.เชาว์ ค่อยๆ อธิบายให้ฟังว่า บริษัทใช้ชื่อสามมิตรมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำโรงงานเองที่บางแค คุณพ่อมีเพื่อน 3 คน มาจากเมืองจีนด้วยกัน โดยปรัชญาคนจีนการออกเสียง เหมือนกัน คือ “ซัมมิต” ถ้าดูรูปภาพจะเห็น” ต้นสน ต้นบ๊วย ต้นไผ่

ความหมายของต้นสน คือ อดทน มีความเขียวชอุ่มทุกฤดูกาล ต้นบ๊วย คือ อากาศยิ่งหนาวมันยิ่งสวย ดอกท้อยิ่งบานยิ่งใหญ่

ต้นไผ่ นี่คือ วัฒนธรรมของจีนให้ความสำคัญกับต้นไผ่มาก ต้นนี้เวลามันเติบโตมาก็เป็นข้อๆ คนจีนเรียกว่า "เจียะ" คือโตขึ้นมาแบบมีคุณธรรมหลักการ คือค่อยๆ โต คนจีนเขาเรียกว่า "ซาอิ้ว" ซึ่งเราเน้นปรัชญานี้มาก

ไม่นานนัก ในระยะเวลา 6 ปี “สามมิตร” ก็เริ่มขยายธุรกิจใหม่ๆ ด้วยการทำ "ฝานไถ" ที่ใช้กับรถแทรกเตอร์สำหรับการเกษตรในท้องไร่ท้องนาเป็นผลสำเร็จ จนกระทั่งปี 2509 การทำธุรกิจถึงจุดเปลี่ยนอีกครั้งหนึ่ง เมื่อ “ตระกูลพรประภา” ในฐานะนายเก่า และคู่ค้าได้หยิบยื่นโอกาสให้ (อีกครั้ง) โดยให้สามมิตรเป็นผู้รับจ้างผลิต (OEM) "โครงสร้างรถยนต์" เพื่อขายให้กองทัพจีไอในยุค "สงครามเวียดนาม” ปีถัดมาจึงเริ่มต้นธุรกิจ OEM เต็มตัว ด้วยการจดทะเบียนก่อตั้งบริษัทผลิตส่วนตัวถังรถยนต์และรถบรรทุก

ทำไมถึงต้องบอกว่า...(อีกครั้ง) ... นั่นเพราะในยุคแรกห้างหุ้นส่วนสามมิตรผลิต "แหนบรถยนต์" ขายให้กับลูกค้าทั่วไป อีกทางหนึ่งสยามกลกาลเองก็เป็นผู้รับซื้อเพื่อนำไปประกอบรถยนต์ สนนราคาที่ต่ำกว่าแหนบอเมริกาและญี่ปุ่นที่เป็นเจ้าตลาดในยุคนั้น กว่าเท่าตัว!!

นี่ถือเป็น "จุดเปลี่ยน" ตลอดกาลของการทำธุรกิจของ “สามมิตร” เพราะธุรกิจหลังจากนี้ได้กลายมาเป็นธุรกิจหลัก (Core Business) จนกระทั่งปัจจุบัน

ไม่มีโรงเรียนสอนวิชาเทคโนโลยี และไม่มีใครยอมขายเทคโนโลยี !!

แต่ทุกจังหวะก้าวเดินของสามมิตร ตลอดเส้นทางจึงเต็มไปด้วย "บาดแผล" ของการลองผิดลองถูกเต็มตัว ท้ายที่สุดผลของการทำงานอย่างหนักและอดทน ซึ่งเป็นคำที่ทายาทรุ่น 2 อย่าง ดร.เชาว์ ย้ำให้ได้ยินอยู่บ่อยๆ ระหว่างการสนทนา ก็ผลิดอกออกผลงดงามจนประสบความสำเร็จก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในบริษัทชั้นนำของไทยในอุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ในไทย

"ความสำเร็จจะต้องมีพื้นฐานที่ดีและแข็งแกร่งจากการวิจัยและพัฒนา" ผมเชื่อเช่นนั้นเสมอ จึงไม่แปลกใจว่าทำไม เมื่อคราวที่เกิดวิกฤติต้มยำกุ้งผู้อาวุโสท่านนี้จึง "งัดข้อ" กับกลุ่มเจ้าหนี้ที่พร้อมใจโหวตเป็นเสียงเดียวกัน ให้ปลดคนงานในส่วนการวิจัยและการพัฒนา (The research and development : R&D ) ออกทั้งหมด
ทว่าดร.เชาว์ ยืนยันว่า “ไม่”

“บางครั้งมันก็ไม่จำเป็นต้องฟังเหตุผล จากเจ้าหนี้ที่ไม่ยอมฟังเสียงเรา” เจ้าตัวบอก

จวบจนวันนี้สามมิตรก็ยังให้ความสำคัญกับหน่วยงาน R&D ต่อเนื่อง เพราะถือว่าเป็นหน่วยที่สร้างความแข็งแกร่งให้บริษัท

ในวันนี้กลุ่มสามมิตรกำลังจะก้าวไปสู่เป้าหมายใหม่ที่รอเบื้องหน้าในปี ค.ศ. 2020 หรือ ปี พ.ศ. 2563 (7 ปีจากนี้) ในการทะยานเข้าสู่แบรนด์ระดับโลก “Global Brand” ในธุรกิจปิ๊กอัพ แอคเซสซอรี่ (Pickup Accessory) โดยจะใช้ผลิตภัณฑ์หลังคาเหล็กรถกระบะ ภายใต้แบรนด์ SMM เป็นตัวนำทำตลาด ขณะที่ธุรกิจทรัค แอนด์ เทรลเลอร์ กลุ่มสามมิตรวางตำแหน่งที่เล็กลงกว่านั้นที่แบรนด์ระดับภูมิภาค Regional Brand

ทำไมจึงเป็นเช่นนี้ ??....

ดร.เชาว์ เฉลยให้ฟังว่า “เพราะภูมิภาคนี้เป็นรถญี่ปุ่น ถ้าเราจะนำสิ่งเหล่านี้ไปยุโรปต้องใช้เวลาเพราะต้องปรับปรุงอีกเยอะเพื่อให้เชสซีส์ (Chassis) มันเหมาะกับตรงนั้น ซึ่งต้องใช้เวลาที่นานมาก เอาตรงนี้ให้ดีที่สุดก่อน เพราะตลาดรถญี่ปุ่นใหญ่มากๆ”

ถึงกระนั้นเขาย้ำว่า “ตอนนี้เราก็เป็นรายใหญ่ที่สุดในอาเซียนแล้ว” และมีอีกเหตุผลหนึ่งที่สำคัญมากๆ ว่าทำไมสามมิตรต้องกำหนดให้เป็นปี 2020 เพราะเป็นปีเดียวกับที่จะมีการเปิดตัวของรถปิ๊กอัพรุ่นใหม่ ของโตโยต้า ที่จะล้อสินค้าไปกับสามมิตร การทำธุรกิจจึงต้องรอจังหวะเวลาที่เหมาะสม

กลยุทธ์การทำตลาดหลังจากนี้ไป กลุ่มสามมิตร จะเน้นการ "สร้างแบรนด์" มากขึ้น ทั้งในกลุ่มธุรกิจปิ๊กอัพและแอคเซสซอรรี่ ปูทางเข้าสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย (End User) ให้มากขึ้นกว่าเดิม

“อนาคตหลังคาพวกนี้จะเป็นตัวนำในการเข้าถึงลูกค้าแบบ B 2 C มากขึ้น แต่ถ้าเป็นพวกการใช้งานเชิงพาณิชย์ก็จะเป็นแบรนด์ลีดเดอร์ไปเลยคือชื่อ SAMMITR ซึ่งเราจะไปตลาดอินเตอร์ เป็นเหตุผลว่าทำไมเราถึงต้องไปลงทุนขยายฐานการผลิตใหม่ที่เกาะชวา ประเทศอินโดนีเซีย และยังเปลี่ยนระบบการผลิตมาเมื่อ 3 ปี (พ.ศ.2553) ที่แล้ว เป็น Modular”

หรือการผลิตรถใหญ่อย่างทรัคและเทลเลอร์สามารถเอาชิ้นส่วนที่ผลิตจากโรงงานอื่นๆ ที่กระจายอยู่ในหลายประเทศไปประกอบที่อินโดนีเซียเนื่องจากทุกวันนี้ชิ้นส่วนที่สามมิตรผลิตมาจากหลากหลายแหล่ง เช่น ผลิตจากโรงงานที่จีน ที่เข้าไปลงทุนเมื่อราว 20 ปีที่ผ่านมา ภายใต้การควบคุมที่เป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วโลก

“เราเป็นคนท้องถิ่น กำไรไม่ได้อยู่ที่เรา เรากำไรเรื่องแรงงานเท่านั้น ถ้าเป็นแบรนด์ของเราเองเราภูมิใจ ถ้าเราเป็น OEM ก็เหมือนเป็นพลเมืองชั้นสอง"

ภายใต้แผนปรับโครงหนี้ กลุ่มสามมิตร ยังมีแผนที่จะเข้ากระจายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ในสัดส่วน 25% โดยมีทุนจดทะเบียน 500 ล้านบาท โดยขณะนี้ยังอยู่ระหว่างการจัดทำหนังสือชี้ชวนเสนอขายหน่วยลงทุน โดยมี 2 เหตุผลใหญ่ คือ ข้อแรกคือการนำเงินที่ได้จากการระดมทุนมาใช้ในการขยายการลงทุนใหม่ๆ ในอนาคต และอีกหนึ่งเหตุผลที่จะทำให้ความฝันของท่านผู้เฒ่าเป็นจริงได้คือ การชำระหนี้เก่าต่างๆ ที่เหลือให้หมด

ปัจจุบัน กลุ่มสามมิตร มีโครงสร้างการทำธุรกิจภายใต้ บริษัท สามมิตรมอเตอร์ แมนูแฟคเจอริง จำกัด (มหาชน) มีรายได้กว่า 8,000 ล้านบาทต่อปี มีทรัพย์สินรวม 5,000 ล้านบาท มีพนักงานในปัจจุบัน 2,500 คน ซึ่งในอนาคตหลังการเข้ากระจายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ฯ คาดว่าจะมีรายได้รวมทั้งกลุ่มประมาณ 10,000 ล้านบาทต่อปี จากการขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ และยังตั้งเป้าหมายการเติบโตของกำไรไม่น้อยกว่า 2 หลัก

ภายใต้โครงสร้างธุรกิจกลุ่มสามมิตร ประกอบด้วย บริษัท สามมิตร ออโต้พาร์ท จำกัด ที่ประกอบธุรกิจหลัก ได้แก่ แหนบรถยนต์ อุปกรณ์ฝานไถ ใบมีดเพื่อการเกษตร

บริษัท สามมิตร กรีนพาวเวอร์ จำกัด ที่ทำธุรกิจหลักคือ การขนส่งและติดตั้งระบบ NGV ซึ่งสองบริษัทมีอัตราการเติบโตเฉลี่ย 20% ต่อปี บริษัทสามมิตรมอเตอร์ (ออสเตรเลีย) ธุรกิจหลักคือ R&D สำหรับ Pickup Truck Conversion และ Truck Trailer ซึ่งมีการเติบโตเฉลี่ย 30% บริษัท สามมิตรมอเตอร์ ยุโรป-รัสเซีย มีธุรกิจหลักคือ R&D สำหรับ Pickup Truck Conversion มีการเติบโตเฉลี่ย 50%

บริษัท สามมิตรมอเตอร์ฉางโจว จำกัด มีธุรกิจหลักคือ R&D และ Supply Chain ฐานการผลิตชิ้นส่วนรูปแบบ Modular บนเนื้อที่ 25 ไร่ บริษัทฉางชุนสามมิตรมอเตอร์ จำกัด ธุรกิจหลักคือฐานการผลิตอุปกรณ์และอะไหล่ พื้นที่การผลิต 50 ไร่

“รายได้ของเราหากแบ่งจะมาจากธุรกิจ Pickup Accessory 5% เรามีกำลังการผลิต 1,200-1,500 หลังคาต่อเดือน ตลาดหลักคือ ออสเตรเลีย ยุโรปและรัสเซีย ธุรกิจ Truck & Trailer รายได้รวม 70% มีกำลังการผลิตรวม 1,200 คันต่อเดือน ซึ่งเป็นกำลังการผลิตสูงที่สุดในอาเซียน โดยมีส่วนแบ่งทางการตลาด 70% และธุรกิจ OEM มีสัดส่วนรายได้ 25% ซึ่งเราเป็น First Tier ให้กับแบรนด์รถยนต์ชั้นนำอย่าง TOYOTA NISSAN และ HINO" ดร.เชาว์ ให้ข้อมูล
-------------------------------------
บทเรียนจากอดีตที่ขมขื่น

ปัจจุบันการบริหารของกลุ่มสามมิตร อยู่ภายใต้การดำเนินงานของทายาทรุ่น 3 ซึ่งในรุ่นนี้ส่วนใหญ่เก็บเกี่ยวประสบการณ์การทำงานมากว่า 20 ปีแล้ว โดยทายาทแต่ละคนจะดูแลรับผิดชอบงานที่แตกต่างกันไป

ทว่า สิ่งหนึ่งที่ทายาททั้งหมดได้รับการถ่ายทอดมาเหมือนกันคือ “ความอดทน” มณีรัตน์ โพธิ์ศิริสุข กรรมการผู้จัดการ บริษัท สามมิตรโอโตพาร์ท จำกัด หรือ "หมวย" เป็นเสมือนตัวแทนทายาททั้งหมดเล่าให้ฟังว่า

“พี่เข้ามาทำงานยุคน้าชาติ (พล.อ.ชาติชาย ชุณหะวัณ อดีตนายกรัฐมนตรี) พอดี ช่วงนั้น NICs (ประเทศอุตสาหกรรมใหม่) กำลังดัง ที่โรงงานเราผลิตแหนบยังไม่ทันพ่นสีเลยก็มีรถมารอที่หน้าบริษัทแล้ว รุ่งเรืองมากๆ ในยุคนั้น แต่พอหลังจากนั้นก็ได้มาเจอต้มยำกุ้ง เจอวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ทำธุรกิจลำบาก แต่ที่หนักสุดๆ ก็ต้มยำกุ้ง ช่วงก่อนนั้นเราทำงานกันวันจันทร์-เสาร์ แต่ช่วงต้มยำกุ้งทำงานไม่ถึง 3 วันลดวันทำงานลง เพื่อให้ทุกคนทำงานได้ เราผ่านตรงนั้นมาลำบากมาก เรารอดมาได้เพราะความอดทนนี่ละ”

พร้อมกันนี้ เธอยังได้ยกตัวอย่างการเข้าไปทำธุรกิจในอินโดนีเซีย ซึ่งจะเริ่มในปี 2557 ว่า ต้องรอจังหวะและตรวจสอบ รวมทั้งมีการทำวิจัยและเก็บข้อมูลให้ครบรอบด้าน เพื่อป้องกันทางความเสี่ยงจากการทำธุรกิจ เพื่อจะได้ไม่พลาด อีกครั้ง

“อย่างไปอินโดนีเซีย พ่อก็ไปดูฮวงจุ้ยแล้ว แต่เท่านี้ไม่พอ ตอนนี้ต้องฟรีซ (แช่แข็ง) ก่อน ต้องรอดูจังหวะแน่นอนก่อน ถ้าเป็นสมัยก่อนพ่อไปทำแล้วถ้าคิดว่าตลาดดีไปได้แน่นอน ยุคนี้เราต้องดูว่าความเสี่ยงคืออะไรอยู่ที่ไหน เราจะจัดการความเสี่ยงนั้นอย่างไร” ทายาทคนที่สองหัวเราะ พร้อมหันไปถาม” จริงไหมอาป๊า ! จนทำให้ ดร.เชาว์ อดที่จะเล่าต่อไม่ได้

“เพื่อไม่ให้เหตุการณ์เช่นนั้นกลับมาอีก เราต้องอดทนก่อน” เขาหัวเราะ ทำให้ทุกคนในห้องประชุมหัวเราะตามไปด้วย

“แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดเราต้องมองว่าจุดอ่อนเราอยู่ตรงไหน อย่างช่วงวิกฤติน้ำลด ตอผุด อย่างไม่มีวิกฤติน้ำมาเต็มๆ เราไม่เห็น ทำอะไรออกไปก็ขายได้ทุกอย่าง แต่พอช่วงวิกฤติเรารู้เลยนะว่า Know How เป็นสิ่งจำเป็น”

พร้อมยกตัวอย่างว่า “ผมเคยทำผิดพลาดมาเยอะเลย (หัวเราะ) ตลอด 50 ปีมานี้ ที่รุนแรงที่สุด เมื่อ 30 ปีที่แล้วสามมิตรเราเป็นเจ้าแรกที่เข้าไปทำเกี่ยวกับตู้รถไฟ เราได้บีโอไอ (ส่งเสริมการลงทุน) ด้วยนะ แต่สุดท้ายรู้ไหมเกิดอะไรขึ้นผู้บริหารของการรถไฟฯ ถูกไล่ออกเลยเพราะสหภาพฯ ไม่ยอม โครงการที่เราทำอยู่ก็จบ เราลงทุนไปเยอะ 3 ปีติดกัน มันเป็นความเสี่ยงที่เราควบคุมไม่ได้ มันเป็นปัญหาการเมือง”

บางทีการคิดอะไรที่ไกลเกินไปก็ไม่ดี นี่เป็นตัวอย่างหนึ่ง เขาเล่า และอีกครั้ง เมื่อช่วงเกิดต้มยำกุ้ง ช่วงนั้นทางสามมิตรเล็งเห็นว่า มันมีช่องทางทำธุรกิจใหม่โดยอาศัยพื้นฐานทางด้านการเกษตรที่แข็งแกร่งของไทย

"เรามองเห็นช่องว่างก็เลยหันมาทำรถอเนกประสงค์ ทำออกมาขายดีมากๆ เพราะใช้ในท้องไร่ท้องนา ปรับทำเป็นรถดั๊มพ์อะไรได้ แต่มันเป็นคันเล็กๆ บังเอิญช่วงนั้นรัฐออกมาตรฐานควบคุมเรื่องยูโร 2 ยูโร 3 แน่นอนเราไม่สามารถไปถึงยูโร 2 ได้”

ทางออกแรกที่เรานึกถึง คือ มาคุยกับบีโอไอว่า สามมิตรคงไม่สามารถเกิดได้ เพราะรัฐบาลส่งเสริมแต่อุตสาหกรรมรถยนต์ข้ามชาติทั้งนั้น แสดงว่าเราต้องสู้กับบริษัทข้ามชาติที่รัฐบาลอยากให้เขาเข้ามา อีกทางหนึ่งก็ต้องสู้กับนโยบายรัฐบาลด้วย

“นี่เป็นอีกบทเรียนของเรา เราเรียนรู้ว่าคู่แข่งเราคือใคร เป็นเหตุที่ว่าทำไมเราต้องขายหลังคาเหล็ก ถ้าเขาขายดีเราก็ขายดีด้วย”
----------------------------------------
ผมอยากเป็น "นักธุรกิจ"
มากกว่า "นักอุตสาหกรรม"

“เราต้องมีการลงทุนถ้าไม่มีการลงทุนตลาดก็ไม่เกิด แต่ก็ต้องอยู่ที่มุมมอง ถ้าผมเป็นนักอุตสาหกรรมก็มองอีกอย่างหนึ่ง เป็นนักธุรกิจก็มองอีกอย่างหนึ่ง ผมวางตัวผมว่าผมเป็นนักธุรกิจดีกว่า เพราะอะไรที่มีความเสี่ยงนักธุรกิจถึงจะทำ แต่เป็นความเสี่ยงที่เราต้องตรวจสอบ” ดร.เชาว์ โพธิสิริสุข” ประธานกรรมการบริษัท กลุ่มสามมิตร บอกเช่นนั้น

ท่านผู้เฒ่าผู้ผ่านสนามธุรกิจแบบโชกโชน เล่าว่าให้ฟังอีกว่า อะไรที่ไม่มีความเสี่ยงอย่าไปทำ เพราะไม่มีกำไร และไม่มีโอกาส ถ้าความเสี่ยง 20% โอกาส 70% ก็น่าทำแล้ว ถ้ามองแบบนักอุตสาหกรรม ต้องมีขั้นตอนมีกระบวนการทุกอย่างชัดๆ หน่อย ถึงจะทำได้ แต่บางทีมันช้าไปโอกาสมันไปแล้ว โอกาสไม่อยู่รอ

ระหว่างนี้ได้ขอให้ ดร.เชาว์ ประเมิน ภาพรวมอุตสาหกรรมยานยนต์ไทยอนาคต เขาบอกว่า เราเป็นดีทรอยด์แห่งเอเชียอยู่แล้ว อีก 3 ปีกำลังการผลิตรถยนต์เพื่อการส่งออกก็จะขยับขึ้นมาเป็น 3 ล้านคัน ตามเป้าหมายรัฐบาลที่เคยให้ไว้

เพราะเชื่อว่าเศรษฐกิจปีหน้าน่าจะดีกว่าปีนี้ ในแง่ภาพรวมจีดีพี เพราะเมืองไทยเราดวงดีนะเราพร้อมทุกอย่างทั้งการท่องเที่ยว เกษตรกรรม เศรษฐกิจไทยไปได้อยู่แล้ว รวมทั้งต้นทุนการแข่งขันในการผลิตรถยนต์ไทยก็ยังไปได้ รถปิ๊กอัพฐานลงทุนหลักๆ ของญี่ปุ่นก็อยู่ไทย เพราะตลาดหลักคือ ที่นี่ เขายืนยัน
---------------------------------------------
กลยุทธ์แห่งความสำเร็จ "สามมิตร"

- ทุ่มเทในการพัฒนาและการวิจัย
-มีความอดทน
-มองไกล กล้าเสี่ยง
-เน้นบริการหลังการขาย