บทผู้นำที่ต้องเปลี่ยนของ องค์กรญี่ปุ่น

10 สิงหาคม 2556 | โดย ชนิตา ภระมรทัต
4,961

การพัฒนาให้ผู้นำสามารถดึงศักยภาพของพนักงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ คือความท้าทายขององค์กรญี่ปุ่นในเวลานี้

นานมาแล้วที่องค์กรธุรกิจในประเทศญี่ปุ่นมีการขยายธุรกิจมายังประเทศไทย และนานมาแล้วเช่นกันที่องค์กรญี่ปุ่นมักใช้นโยบายการบริหารจัดการแบบ Top down

รวมทั้งยังเป็นที่รู้กันดีว่าตำแหน่งผู้นำสูงสุดขององค์กรธุรกิจญี่ปุ่นในประเทศไทยร้อยทั้งร้อยก็ยังคงเป็นคนสัญชาติญี่ปุ่น


จวบจนวันนี้ประเทศไทยก็ยังคงเป็นประเทศที่ขึ้นชื่อว่า "เนื้อหอม" มีกำลังเติบโตทางเศรษฐกิจสูงทำให้นักลงทุนทั่วโลกต่างก็เล็งเห็นถึงโอกาส นั่นหมายถึง องค์กรญี่ปุ่นต้องเผชิญกับจำนวนคู่แข่งขันที่เพิ่มมากขึ้น


ในขณะเดียวกันอีกความท้าทายหนึ่งก็คือ เช่นเดียวกับประเทศญี่ปุ่นเพราะประเทศไทยเองกำลังก้าวเข้าสู่สังคม "ผู้สูงอายุ" ทำให้จำนวนของผู้มีศักยภาพ มีความสามารถนั้นลดน้อยลง


เมื่อเร็วๆ นี้ บริษัท เฮย์กรุ๊ป ประเทศไทย มีการจัดงานสัมมนาเพื่อมุ่งหวังจะแบ่งปันความคิด ประสบการณ์ และผลสำรวจให้กับองค์กรญี่ปุ่น ภายใต้หัวข้อ "เคล็ดลับการสร้างความแข็งแกร่งให้กับผู้นำและองค์กรญี่ปุ่นในประเทศไทย"


โดยได้เชิญวิทยากรที่มีความรู้และเชี่ยวชาญในเรื่องของภาวะผู้นำเป็นผู้บรรยาย ได้แก่ Toshiumi Endo ที่ปรึกษาอาวุโส บริษัท เฮย์กรุ๊ป ประเทศญี่ปุ่น Shingo Hosotani กรรมการผู้จัดการบริษัท ซัมมิท ออโต้ กรุ๊ป จำกัด และ Hideta Abe ที่ปรึกษา บริษัท เฮย์กรุ๊ป ประเทศญี่ปุ่น


"เมื่อก่อนหากพนักงานคนไหนทำงานไม่ได้ระบบเดิมบอกว่าไม่เป็นไร ผู้บริหารจะหาคนที่ทำได้เข้ามาทำแทน คนที่ทำไม่ได้ก็ว่างงานไม่มีอะไรทำ ผลลัพธ์ก็คือการทำงานที่ไม่ลื่นไหล อีกทั้งคนก็พัฒนาความสามารถและศักยภาพเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นไม่ได้ด้วยเช่นกัน" Toshiumi Endo กล่าว


ซึ่งเขาบอกว่า ผู้นำในยุคนี้ไม่ควรบริหารจัดการในรูปแบบเดิมอีกต่อไป


ขณะที่ Shingo Hosotani กล่าวว่าในองค์กรของเขาที่มีพนักงานอยู่ราว 950 คนนั้น ปัจจุบันมีเขาคนเดียวที่เป็นคนญี่ปุ่น ที่เหลือเป็นพนักงานคนไทยทั้งสิ้น และสิ่งที่เขามองว่าผู้นำในยุคสมัยนี้ต้องตระหนักถึงและควรให้ความสำคัญก็คือ "การสื่อสาร"


"ในฐานะผู้บริหารต้องสื่อสารให้พนักงานรับรู้ว่าองค์กรต้องการอะไรจากพวกเขา และต้องทำให้เขาเห็นถึงวงจรการทำงานที่ต้องมีความสัมพันธ์กับการประเมินผลงาน คือเมื่อทำผลงานดี แล้วเขาต้องรู้ว่าจะได้อะไรเป็นผลตอบแทน ผู้นำต้องพยายามทำให้พนักงานมองว่าที่สุดคือผลประโยชน์ของตัวเขาเอง ขณะเดียวกันก็ต้องพยายามทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม"


และแนวคิดที่จะช่วยตอบโจทย์และนำไปสู่ความสำเร็จก็คือ การให้ความยุติธรรม ความเท่าเทียมและความโปร่งใส


อาจเป็นเรื่องยากที่องค์กรญี่ปุ่นเปลี่ยนสไตล์จาก Top down มาเป็น Bottom up ชนิดกลับหลังหันขณะเดียวกัน ธรรมชาติของคนไทย ก็คือ การเป็นคนไม่กล้าถามเพราะอายกลัวคนจะมองว่าตัวเองไม่รู้ ไม่กล้าพูดตรงๆ ไม่กล้าแสดงความคิด และขี้เกรงใจ


ทว่า Shingo Hosotani เชื่อว่า ไม่ยากจนเกินไป หากผู้นำปรับเปลี่ยนตัวเอง โดยเปิดตัวเองให้พนักงานเข้าถึงได้ "รับฟัง" ความคิดเห็นของพนักงาน สร้าง "บรรยากาศความไว้วางใจ" รวมถึงต้องอนุญาตให้พนักงานได้มีโอกาส "ทำผิด" ได้บ้าง และพยายาม "กระจายอำนาจ"


ทั้งนี้ บริษัท เฮย์กรุ๊ป ได้เปิดเผยถึงลักษณะความเป็นผู้นำที่ส่งผลกระทบต่อบรรยากาศการทำงานว่ามี 6 ลักษณะดังนี้


1.ผู้นำแบบสั่งการ (Directive Style) มุ่งให้พนักงานปฏิบัติตามโดยทันที
2.ผู้นำแบบเน้นวิสัยทัศน์ (Visionary Style) มุ่งให้พนักงานเข้าใจถึงวิสัยทัศน์และจุดสำสัญของงาน
3.ผู้นำแบบส่งเสริมความร่วมมือ (Affiliative Style) มุ่งส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน
4.ผู้นำแบบร่วมใจ (Participative Style) มุ่งเน้นความมีส่วนร่วมในการทำงานจากทุกฝ่าย
5.ผู้นำแบบตัวอย่าง (Pacesetting Style) มุ่งเน้นในมาตรฐานที่สูงของการทำงานและยึดตนเองเป็นต้นแบบ
6.ผู้นำแบบผู้สอนงาน (Coaching Style) มุ่งเน้นการสอนงานเพื่อการพัฒนาของพนักงานในอนาคต


ซึ่งที่ผ่านมาผู้นำส่วนมากมักมีบุคลิกความเป็นผู้นำเพียงหนึ่งแบบ และมักสร้างบรรยากาศการทำงานที่ไม่สนับสนุนการทำงานของพนักงาน ส่งผลให้องค์กรไม่อาจมีผลการปฏิบัติงานที่เต็มประสิทธิภาพได้ ผู้นำที่ดีควรมีบุคลิกความเป็นผู้นำที่หลากหลายและรู้จักปรับใช้ให้เหมาะสมกับแต่ละสถานการณ์ ยิ่งองค์กรมีผู้นำที่มีบุคลิกหลากหลาย และสามารถปรับใช้บุคลิกนั้นๆ ให้เหมาะสมได้มากเท่าไร องค์กรนั้นๆ ก็จะยิ่งมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น


เฮย์กรุ๊ปยังให้ข้อมูลด้วยว่า ในเวลานี้ความท้าทายสำหรับองค์กรญี่ปุ่นในประเทศไทยคือ การพัฒนาให้ผู้นำสามารถดึงเอาศักยภาพของพนักงานออกมาได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ ซึ่งการดึงศักยภาพพนักงานออกมาให้ได้นั้น องค์กรญี่ปุ่นจำเป็นต้องส่งเสริมการพัฒนาด้านความเป็นผู้นำ ตลอดจนพัฒนาโครงสร้างค่าตอบแทนให้มีความเหมาะสมและสามารถแข่งขันกับตลาดได้


ทางด้าน Hideta Abe ซึ่งทำหน้าที่บรรยายเกี่ยวผลสำรวจค่าจ้างค่าตอบแทนในประเทศไทย กล่าวว่า ปัจจุบัน อัตราค่าจ้างค่าตอบแทนของพนักงานระดับ Production และระดับ Clerical ในประเทศไทยไม่ได้แตกต่างจากประเทศอื่นๆ ในเอเชียมากนัก แต่ในระดับผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) เทียบเท่าได้กับค่าจ้างค่าตอบแทนของประเทศที่พัฒนาแล้ว


อีกทั้งองค์กรญี่ปุ่นส่วนใหญ่ในประเทศไทยเองยังวางแผนจะรับพนักงานเพิ่มขึ้น รวมถึงมีแผนจ่ายเงินเดือนสูงกว่าราคาตลาดอีกด้วย

ขณะเดียวกันก็พบว่าผลสำรวจตัวเลขของผลิตภาพการทำงานของคนไทยนั้นค่อนข่างต่ำ เมื่อเปรียบเทียบกับประเทศมาเลเซียที่มีจำนวนผู้จบการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยต่ำกว่าไทย หากแต่อัตรา GDP ต่อแรงงานของคนมาเลเซียกลับสูงกว่าคนไทยอยู่มาก

แชร์ข่าว :
Tags: