กรุงเทพธุรกิจ

ขยายฐานความคิดโมเดลของไมเคิล อี พอร์เตอร์ เรื่อง CSR ที่แบ่งออกเป็น Responsive CSR กับ Strategic C

ทุกวันนี้ มีการพูดกันอย่างกว้างขวางถึงการนำ CSR มาเป็นเครื่องมือช่วยสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันตามโมเดลของไมเคิล อี พอร์เตอร์ ที่แบ่งออกเป็น Responsive CSR กับ Strategic CSR บทความนี้จะพยายามขยายความถึงฐานคิดในเรื่องดังกล่าวว่ามีที่มาที่ไปอย่างไร และองค์กรจะนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างไร

คำว่า Responsive ถ้าจะอธิบายอย่างง่ายในบริบทของ CSR คือ ความที่องค์กร Respond ในเรื่องที่เป็นผลกระทบอันมีสาเหตุจากการประกอบกิจการ หากมองในเชิงอุดมคติ ถ้าองค์กรไม่ได้ไปทำให้ใครเดือดร้อน ก็อาจจะไม่ต้องทำ CSR ก็ได้ แต่ในความเป็นจริง กระบวนการในทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการผลิต การส่งมอบ การจำหน่าย การบริการ ฯลฯ ย่อมต้องเกิดผลภายนอก (Externalities) ไม่มากก็น้อย ฉะนั้น การที่ชาวบ้านเดินมาหาโรงงาน บอกว่าเขาได้รับผลกระทบจากจากน้ำทิ้ง กลิ่นเหม็น อากาศเสีย หากโรงงานไม่ดำเนินการอะไรเลย นั่นแสดงว่า ไม่มี CSR
การที่องค์กรรับที่จะดำเนินการตามที่ชาวบ้านร้องขอ อันนี้เรียกว่า Responsive คือ React ในสิ่งที่ตนเองได้สร้างผลกระทบไว้ ซึ่งพอร์เตอร์กล่าวไว้ว่า การที่องค์กรตอบสนองต่อข้อท้วงติงหรือข้อเรียกร้องเช่นนี้ องค์กรจะได้รับการยอมรับในฐานะ Good Citizen ในสังคมที่สามารถอยู่ร่วมกันได้

ทีนี้ ในมุมมองพอร์เตอร์ยังขยายความต่อว่า แม้องค์กรจะได้ทำเรื่อง Responsive CSR ครบถ้วนดีแล้ว แต่ก็อาจไม่เพียงพอต่อการเสริมสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันที่ทุกธุรกิจให้ความสำคัญ เพราะการดำเนินงาน CSR ในเชิงรับ องค์กรไม่สามารถกำหนดประเด็นการดำเนินงานทางสังคมได้เอง ซึ่งถือเป็นโจทย์สำคัญของการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จหนึ่งของการพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขัน

 แนวคิดของ CSR เชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic CSR ซึ่งก็คือการทำ CSR ในเชิงรุก จึงถูกพอร์เตอร์หยิบยกขึ้นมานำเสนอ โดยที่องค์กรเป็นผู้หยิบยกประเด็นทางสังคมขึ้นมาวิเคราะห์และเลือกดำเนินการให้สอดรับกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ รวมทั้งเกื้อหนุนกับพันธกิจ ตลอดจนขับเน้นค่านิยมขององค์กรอย่างผสมผสานกลมกลืน
อย่างไรก็ตาม การที่องค์กรหลายแห่งลุกขึ้นมาประกาศว่าจะเข้าไปทำงานเชิงรุกกับสังคม แต่หากผลกระทบทางลบจากกิจการที่มีต่อผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ ยังไม่ได้รับการแก้ไข หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ยังไม่ได้ทำ Responsive CSR การแสวงหาความแตกต่างหรือมุ่งเน้นพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันด้วย Strategic CSR ก็จะไม่เป็นผล เนื่องเพราะองค์กรยังละเลยสิ่งที่เป็น Minimum Requirement ที่ควรต้องดำเนินการอยู่

ดังนั้น การทำ CSR เชิงกลยุทธ์ จึงมิได้มาทดแทน Responsive CSR แต่เป็นสิ่งที่องค์กรต้องมีพัฒนาการ ตั้งแต่การทำ CSR ในเชิงรับ (ที่เน้นแก้ไขผลกระทบทางลบ) จนมาสู่ CSR ในเชิงรุก (ที่เน้นเสริมสร้างผลกระทบทางบวก) อย่างเป็นลำดับขั้น

Tags : ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ