กรุงเทพธุรกิจ

ฝันของ "กานต์ ตระกูลฮุน" ก่อนเกษียณปี2558 เขาอยากเห็นเครือซิเมนต์ไทยเป็น "หนึ่งในอาเซียน" ฝันนั้นก่อรูปใกล้แค่เอื้อมท่ามกลางปัญหามาบตาพุด

แผนลงทุน 5 ปี (2549-2553) มูลค่า 130,000 ล้านบาท ใกล้บรรลุผลลัพธ์แค่เอื้อม ทุนนิยมสร้างสรรค์ และกำไรสูงสุด เป็นสิ่งที่เดินคู่ขนานไปพร้อมกันได้อย่างลงตัว กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย เชื่อเช่นนั้น!

ดุลยภาพระหว่างทฤษฎีแกนแห่งกลยุทธ์ ของ ไมเคิล อี. พอตเตอร์ บนยุทธวิธีการแข่งขันเพื่อสร้างผลกำไรสูงสุด กับแนวคิดปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงและรับผิดชอบต่อสังคมที่กานต์เชื่อในความลงตัว กลับไม่ตอบโจทย์และเพิ่มต้นทุนความน่าเชื่อถือให้กับชุมชนที่คิดว่าพวกเขาถูกละเมิดสิทธิด้านสิ่งแวดล้อม    

ท่ามกลางบรรยากาศเย็นยะเยือก ณ กรุงปักกิ่ง ประเทศจีน ภายหลังรับรางวัลเกียรติยศ The Most-Admired Company จากหนังสือพิมพ์ Asian Wall Street Journal  ที่หนึ่งของประเทศไทยในด้านชื่อเสียงขององค์กรกานต์ ตระกูลฮุน กลับมีสีหน้ากังวลเมื่อถูกถามถึงปัญหามาบตาพุดที่เครือซิเมนต์ไทยลงทุนอยู่ 20 โครงการ มีเงินลงทุนสูงถึง 106,000 ล้านบาท

แม้วันเดียวกันนั้นจะมีข่าวดีจากประเทศไทย หลังคณะกรรมการสิ่งแวดล้อมแห่งชาติเห็นชอบแนวทางปฏิบัติตามรัฐธรรมนูญมาตรา 67 วรรค 2 ของรัฐธรรมนูญปี 2550 และนายกฯอภิสิทธิ์ สำทับว่าปัญหามาบตาพุดใกล้ได้ข้อยุติแล้วก็ตาม

“ผมคิดว่าเหตุการณ์มาบตาพุดครั้งนี้ ทำให้เกิดการตระหนักเรื่องความสำคัญของสิ่งแวดล้อมอย่างที่สุด หมดสมัยแล้วที่ธุรกิจที่ไม่มีความรับผิดชอบต่อสังคมจะยืนหยัดอยู่ได้ ทุกคนต้องตระหนัก ใส่ใจ และดำเนินการตามข้อกฎหมายอย่างเคร่งครัด นับเป็นนิมิตหมายที่ดีที่อุตสาหกรรมของไทยจะพัฒนาไปสู่ความยั่งยืนอย่างแท้จริง” กานต์มองวิกฤติครั้งนี้คือโอกาส

ขณะที่การเดินหน้าก่อสร้างโรงงานปิโตรเคมีให้เสร็จทันตามกำหนดยังคงเดินหน้าต่อ แต่ผู้นำหมายเลขหนึ่งเครือซิเมนต์ไทยไม่อาจละทิ้งความกังวลเรื่อง "ภาระดอกเบี้ย" อาจส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานหากโครงการลงทุนเปิดไม่ทันตามกำหนด

"เมื่อไม่มีรายได้เข้ามาแต่ดอกเบี้ยเราต้องจ่าย ถามว่ากระทบมากมั้ย! ต้องบอกว่า "มาก" วันนี้เราพูดแทนคนอื่นไม่ได้แต่สำหรับเครือซิเมนต์ไทยเราเลือกเครื่องจักรที่มีเทคโนโลยีดีที่สุด เพราะรู้ว่าที่สุดแล้วมาตรฐานเรื่องสิ่งแวดล้อมจะต้องสูงขึ้นเรื่อยๆ เราจึงลงทุนไปก่อนเลยและตระหนักเรื่องนี้มาก" 

ผู้บริหารสายเลือดมังกรรีบแก้ต่างถึง "ยุคทองเครือซิเมนต์ไทย" ท่ามกลางปัญหามาบตาพุดที่ยังคุกรุ่น เรียนเลยว่าปีหน้า (2553) ไม่ได้เป็น "โกลเด้น เยียร์" (ปีทอง) อะไร มีคนถามว่าปีหน้าเป็นยังไง ส่วนตัวคาดการณ์ว่า เราจะมีกำลังการผลิตโตขึ้นเป็น "เท่าตัว" (ผลจากโครงการลงทุน 130,000 ล้านบาท) ทุกอย่างก็ดีขึ้น แต่ปิโตรเคมียอมรับว่ายังเป็น "ขาลง" อย่างไตรมาส 3 สเปรด (ส่วนต่างราคา) ปิโตรเคมีเฉลี่ยอยู่ที่กว่า 600 ดอลลาร์ต่อตัน ล่าสุดลงมาเหลือ 460-470 ดอลลาร์ เพราะฉะนั้นผลการดำเนินงานไตรมาส 4 จะ "ต่ำกว่า" ไตรมาส 3

ถามว่าตัวเลขกำไรสุทธิของเครือซิเมนต์ไทยดีขึ้นมา 3 ไตรมาสติดต่อกัน ไตรมาสหนึ่ง 5,187 ล้านบาท ไตรมาสสอง 6,837 ล้านบาท ไตรมาสสาม 6,988 ล้านบาท ถ้าไตรมาสสี่ทำได้ 6,000 ล้านบาท ทั้งปี 2552 น่าจะมีกำไรสุทธิถึง 25,000 ล้านบาท

"ไม่ถึงครับ! เรื่องผลประกอบการผมพูดไม่ได้..ถามยังไงก็ไม่พูด ไตรมาส 3 ปิโตรเคมีมัน "พีค" เพราะว่าในโลกนี้มีหลายกิจการปิดตัวไป แต่ไตรมาส 4 จะ "ตก" อย่างที่รู้ปิโตรเคมีเป็นธุรกิจใหญ่ที่สุดของเรา แต่ผมเรียนเลยว่าธุรกิจซีเมนต์ดีขึ้นชัดเจน ธุรกิจกระดาษวอลุ่มก็ดีขึ้น วัสดุก่อสร้างก็ดีขึ้นเรื่อยๆ"

กานต์ย้ำถึงการดูแลผู้ถือหุ้นนอกจากผลตอบแทนจากเงินปันผล เหนือเงินปันผลก็คือความมั่นคงขององค์กร ซึ่งองค์กรต้องมีชื่อเสียงที่ดีไม่ทำร้ายประเทศหรือทำร้ายสิ่งแวดล้อม พร้อมทั้งยืนยันด้วยว่าเครือซิเมนต์ไทยจะมีการเติบโตที่ดีในอนาคตอย่างแน่นอน  

สำหรับทิศทางของเครือซิเมนต์ไทยหลังจากนี้ กานต์บอกว่า ยังคงยึดวิสัยทัศน์เดิมการเติบโตจะมาจาก 2 แนวทาง คือ หนึ่ง ขยายเข้าไปในอาเซียน และ สอง พัฒนาสู่องค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovation) เราจะมุ่งไปที่สินค้า HVA (High Value Added Products and Services) แนวทางการบริหารจัดการก็ต้อง "มูฟไว" และ "ยืดหยุ่น" เพราะตลาดในยุคต่อไปจะเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ขณะที่ Product Life Cycle จะสั้นลง ยกตัวอย่างสินค้าวัสดุก่อสร้างเราไม่ได้ขายของแล้วจบ แต่เพิ่มบริการติดตั้งให้ด้วย เพื่อให้ได้ "มูลค่าสูงสุด" ของสินค้าที่ขาย

แนวคิดเรื่องการลงทุน กานต์มองว่ากำลังการผลิตในโลกนี้ยังมีเหลือ เครือซิเมนต์ไทยจะเน้นการเข้าไป "ซื้อกิจการ" (M&A) มากกว่าไปเริ่มใหม่ ตอนนี้เหลือที่คุยอยู่ 3 ดีล ตกไปแล้ว 2 ดีล เพราะว่าบริษัทที่จะเข้าไปเขาไม่ยอมให้ถือหุ้นใหญ่ นโยบายเราต้องถือเกิน 50% และมีอำนาจในการบริหาร สำหรับ 3 ดีลที่เหลืออยู่ในอุตสาหกรรมวัสดุก่อสร้างกับกระดาษ ภายใน 2 เดือนนี้ (พฤศจิกายน-ธันวาคม) จะเห็นแล้วก็ต้นปีหน้า แต่ไม่ใช่ดีลใหญ่ วิกฤติรอบนี้อาเซียนฟื้นเร็วตอนนี้ไม่มีของร้อนราคาถูกเหลือแล้ว การลงทุนจากนี้ไปจะเป็น "ดีลปกติ" มองอนาคตมากกว่า

กานต์ฉายภาพการเติบโตในอาเซียนขณะนี้ชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ วันนี้เครือซิเมนต์ไทยมีสินทรัพย์ 304,067 ล้านบาท  อยู่ในอาเซียนประมาณ 10% ยังไม่นับรวมสินทรัพย์ที่ร่วมลงทุนกับพันธมิตรที่ไม่ได้เอามารวม ส่วนพนักงานอยู่ในภูมิภาคนี้แล้ว 11% หรือเกือบๆ 3,000 คน เป็นคนไทย 202-203 คน ที่เหลือเป็นคนท้องถิ่น อีก 4-5 ปีข้างหน้าเราจะเพิ่มคนในอาเซียนเป็น 4,000-5,000 คน

เขาบอกว่า ทิศทางธุรกิจในปี 2553 ธุรกิจเคมีภัณฑ์ (ปิโตรเคมี) ยังเป็นตัวหลักเพราะกำลังการผลิตจะ "ดับเบิลไซส์" ถ้าเสร็จรายได้จะใหญ่เกิน 50% แต่การรับรู้รายได้จะเริ่มรับรู้ช่วงไตรมาส 2-3 ของปีหน้า ส่วนโครงการลงทุนที่ร่วมกับพันธมิตร (ดาว เคมิคัล) จะรับรู้รายได้ช้ากว่าหนึ่งปี

"ปีหน้าธุรกิจซีเมนต์กับวัสดุก่อสร้างดูแล้วน่าจะดี อย่างปีนี้ก็ดีกว่าปีที่แล้ว (2551) ค่อนข้างเยอะ ส่วนธุรกิจกระดาษราคานิ่งมาตลอด 4-5 ปีที่ผ่านมา แต่ต้นทุนต่างๆ ขึ้นมาหมด ประเด็นก็คือถึงธุรกิจกระดาษของเราจะแย่ที่สุดในกลุ่มแต่ก็ดีที่สุดในโลก แนวโน้มตอนนี้เริ่มดีขึ้นแล้วตามการส่งออกที่เริ่มฟื้นตัว"

กานต์มองยุทธศาสตร์ขยายการเติบโตในอาเซียนว่า "เดินมาถูกทาง" เพราะในอีก 10 ปีหลังจากนี้ อาเซียนจะมีบทบาทมากในสังคมโลกโดยมีจีนกับอินเดียเป็นหัวหอกหลัก ธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทยส่วนใหญ่เป็น "โลคอล บิซิเนส" ที่ต้องขายสินค้าใกล้ชิดลูกค้า ข้อดีคือจะทำให้ต้นทุนเรื่องภาษี ค่าธรรมเนียม และค่าขนส่งลดลง ที่สุดแล้ว "มาร์จิน" (กำไร) จะดีกว่าเดิมแน่นอน

"นโยบายของเครือซิเมนต์ไทยคือการเติบโตไปพร้อมกับการขยายบทบาทของอาเซียนซึ่งเราเห็นอยู่แล้วว่ายังไงอาเซียนก็ต้องมาแน่..ในวิสัยทัศน์ของเราปี 2015 (2558) เขียนไว้ชัดเจน "เราจะเป็นผู้นำตลาดในภูมิภาคที่มุ่งดำเนินธุรกิจควบคู่กับการเสริมสร้างความเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่อาเซียน"  ถึงวันนี้ผมยังเชื่อว่าเราจะเป็น "ผู้นำ" ในอาเซียนได้ก่อนปี 2558 ด้วย"

เขาบอกว่า ตอนนี้ในแง่ของยอดขายและมาร์เก็ตแชร์ เครือซิเมนต์ไทยก็เกือบๆ จะเป็น "เบอร์หนึ่ง" ในอาเซียนอยู่แล้ว ธุรกิจซีเมนต์ตอนนี้เราเป็น "เบอร์สอง" กระดาษเป็น "เบอร์หนึ่ง" ธุรกิจเคมีภัณฑ์ถ้ารวมกับที่ลงทุนใหม่และที่ร่วมลงทุนกับพันธมิตรเราก็จะเป็น "เบอร์หนึ่ง"

นอกจากนี้การที่เครือซิเมนต์ไทยหันมาเน้นสินค้า HVA ก็จะได้เปรียบ ต้นทุนสู้กับอุตสาหกรรมได้ แต่ราคาขายจะสูงกว่านิดหน่อย ยกตัวอย่างโรงงานปิโตรเคมีที่ซาอุดีอาระเบียมีกำลังการผลิต 4 ล้านตัน เขาผลิตสินค้าอยู่ 60 เกรด ของเรามีกำลังผลิตอยู่ 1.1 ล้านตัน แต่เราผลิตสินค้า 200 เกรด บางเกรดลูกค้าต้องการความหนืดสูงกว่า ราคาขายก็ดีกว่า และสามารถล็อกลูกค้าได้

สำหรับภาพรวมในช่วง 9 เดือนปี 2552 กานต์บอกว่า เครือซิเมนต์ไทยมียอดขายสินค้า HVA (สินค้าที่มาร์จินสูงกว่าปกติ) คิดเป็นสัดส่วน 24% ของยอดขายสุทธิ 176,634 ล้านบาท เป้าหมายที่ตั้งไว้ภายในภายในปี 2015 (2558) อยากให้ยอดขาย HVA อยู่ที่ 50% ของยอดขายทั้งหมด สมมติว่าเป้าปี 2558 ยอดขายเราอยู่ที่ 500,000 ล้านบาท เป้าหมาย HVA กำหนดไว้ 50% ก็เท่ากับ 250,000 ล้านบาท ถ้าเทียบกับปี 2547 อยู่ที่ 8,000 ล้านบาท คิดเป็น 4% ของยอดขายรวม มันจะโตขึ้นมหาศาลเลย ส่วนเป้าหมาย HVA ปี 2553 ก็ต้องดีขึ้นกว่าปีนี้อีก  

สินค้า HVA จะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นได้ก็ต้องทำ R&D (วิจัยและพัฒนา) ในปี 2552 เครือซิเมนต์ไทยตั้งงบวิจัยและพัฒนาไว้ที่ 1,000 ล้านบาท ส่วนปี 2553 คาดว่าจะใช้ 1,100-1,200 ล้านบาท ปัจจุบันทั้งเครือมีทีม R&D รวมทั้งทีมดีไซน์กว่า 600 คน และมีนักวิจัยที่จบดอกเตอร์อยู่ในทีมเกือบ 40 คนแล้ว เป็นชาวสิงคโปร์ 1 คน 

กานต์ยกทฤษฎี "แกนแห่งกลยุทธ์" 3 ประการของ ไมเคิล อี. พอตเตอร์ ที่ระบุถึงพลังผลักดันการแข่งขัน 1.ต้องเป็นผู้นำทางด้านต้นทุน (Cost Leadership) 2. สร้างความเป็นเอกลักษณ์และแตกต่าง (Differentiation) และ 3. กลยุทธ์การจำกัดขอบเขต (Focus Strategy) หมายถึงต้องผลิตสินค้าเยอะๆ ต้นทุนถูก แตกต่าง และโฟกัสลูกค้า นอกจากนี้ยังมีการประยุกต์ใช้การดำเนินธุรกิจตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงเพื่อให้เกิดความยั่งยืน ขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบต่อสังคมไปพร้อมกัน

"ทุนนิยมสร้างสรรค์บนกำไรสูงสุด เราทำมาตลอดและรักษาสมดุลนี้มาตลอด ผมว่าแพ้ชนะอยู่ที่ว่าลงทุนใหญ่แต่ทำให้ยืดหยุ่นได้อย่างไร ธุรกิจยุคใหม่แพ้ชนะกันตรงนี้ แต่ทุกอย่างอยู่ที่ "คน" สิ่งที่ยากที่สุดคือการบริหารคนและใช้เวลาตรงนี้เยอะมาก ผมเหลือเวลา 6 ปี (ปลดเกษียณปี 2558) หน้าที่ตอนนี้คือการสร้างทีมผู้บริหารรุ่นใหม่มารับช่วงต่อ ตอนนี้ก็เริ่มสร้างแล้ว และตั้งแต่ผมมาเป็นผู้จัดการใหญ่เราประเมินผลงานผู้บริหารกันทุก 4 เดือน"

กานต์บอกด้วยว่าในยุคของเขา Open มากขึ้น และ Challenge มากขึ้น เวลาเดินไปไหนน้องๆ จะเรียกว่า "พี่กานต์" ได้สนิทใจ อย่างการประชุมเดิมจะถามว่า "พี่ว่าไง!" พี่ก็บอกว่า "น้องไปคิดเอง" วัฒนธรรมองค์กรอย่างหนึ่งที่เปลี่ยนไปมองด้านหนึ่งก็คือจุดแข็ง มองอีกมุมก็เป็นจุดอ่อนได้ ก็คือว่า ผู้บริหารเราจะ "หุบปาก" แล้ว "ฟัง" ลูกน้องพูด แล้วก็ดึงเอาศักยภาพของเขาออกมา บางทีแนวคิดอาจจะฟังดู "ขี้เท่อ" แต่ผ่านไปอาจจะเข้าท่าก็ได้  ถ้าผู้บริหารรู้มากเกินไปลูกน้องก็ไม่กล้าแสดงความคิดเห็น ความคิดใหม่ๆ ดีๆ ก็ไม่ออก

ทั้งหมดนี้คือตัวตนของผู้บริหารหมายเลขหนึ่ง "กานต์ ตระกูลฮุน" กับอนาคตในวันพรุ่งนี้ของเครือซิเมนต์ไทย คมชัด-ชัดเจน ทุนนิยมสร้างสรรค์และกำไรสูงสุด..จุดสมดุลที่ลงตัว

Tags : กานต์ ตระกูลฮุน • เครือซิเมนตืไทย