กรุงเทพธุรกิจ

ใหญ่ในมาเลเซีย แต่'จิ๋ว'ในประเทศไทย ธ.ซีไอเอ็มบี ไทย ชื่อนี้มีแต่ความเหนื่อย เกมต่อสู้ของมวยรองไม่ง่ายอย่างที่คิด แต่ไม่ยากจนคิดถอยกลับบ้าน

เพิ่งจดทะเบียนเปลี่ยนชื่อจากธนาคาร ไทยธนาคาร มาเป็นธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย เมื่อวันที่ 20 เมษายน 2552 ที่ผ่านมา ก่อนหน้านั้นเมื่อวันที่ 17 มีนาคม 2552 ก็เพิ่งได้ตัว ดร.สุภัค ศิวะรักษ์ อดีต "ซีอีโอ" ธนาคารทหารไทย มาเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (ซีอีโอ) และกรรมการผู้จัดการใหญ่ 

โจทย์ "สามข้อ" ที่ ดร.สุภัค รับมาจาก CIMB Group บริษัทแม่ ข้อแรก..ต้องทำให้ ROE หรือผลตอบแทนต่อส่วนผู้ถือหุ้น อยู่ใน "ท็อป 3" ภายในเวลา 4 ปี แค่โจทย์ข้อแรกก็นับว่า "สุดหิน" เสียแล้ว ข้อสอง..ต้องผลักดันให้ธนาคารเป็นผู้นำในตลาด (อย่างน้อย) 3 ด้าน ภายในเวลา 10 ปี และข้อสาม..ต้องพัฒนาองค์กรให้พนักงานพึงพอใจถึงจะได้คะแนน        

"หนักใจทั้ง 3 ข้อเลย" ดร.สุภัค กล่าวยอมรับ..ส่วนตำแหน่งซีอีโอ "ไม่มีเทอม" แต่ถ้าปีแรกทำไม่ได้ (ไม่เห็นความเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น) เขาก็คงให้ไปพักผ่อนแล้วล่ะ 

สีหน้าของ ดร.สุภัคในวันนี้แม้จะไม่อิ่มเอิบเท่ากับครั้งที่เป็นเฮดออฟฟิศธนาคารทหารไทยซึ่งเป็นธนาคารขนาดกลางที่มีประวัติศาสตร์อันยาวนานข้อจำกัดของธนาคารขนาดเล็กเมื่อไม่สามารถแข่งขันในเรื่อง Size, Pricing, Brand Image และ Branch รูปแบบการต่อสู้จะเป็นอย่างไร เฮดออฟฟิศคนใหม่ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย บอกว่า จะอยู่ที่การโฟกัส, คอนเนคชั่นส่วนตัว, เครือข่ายสาขา (ธนาคารแม่) ในต่างประเทศ และเงื่อนไขที่ผ่อนปรนมากกว่าธนาคารขนาดใหญ่

หนึ่งในข้อเสียเปรียบของธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย และเป็นความท้าทายเฉพาะหน้าของซีอีโอท่านนี้ ธนาคารมีสภาพคล่อง "มากเกินไป" เพราะช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาต้องแก้ไขปัญหาเรื่องการเพิ่มทุนธนาคารจึงต้องสะสมเงินฝากเอาไว้ทำให้สัดส่วนสินเชื่อต่อเงินฝากปัจจุบันอยู่ที่ 55-60% เลขกลมๆ ก็คือ มีเงินฝาก 140,000 ล้านบาท แต่มีสินเชื่อเพียง 80,000 ล้านบาท ขณะที่ทั้งระบบเฉลี่ยอยู่ที่ 83%

"นี่คือสาเหตุที่ทำให้ต้นทุนเงินฝากของเราสูง 2.6% สภาพคล่องที่เหลืออีก 60,000 ล้านบาท ต้องไปปล่อยกู้ในอินเตอร์แบงก์ได้ดอกเบี้ยแค่ 1.25% ทำให้ภาระของเราหนักกว่าคนอื่น ขณะที่ดอกเบี้ยเงินกู้แม้จะปรับลดลงแล้วอยู่ที่ 6.5% ก็ยังสูงกว่าแบงก์อื่น ปัญหาของผมคือต้องดาวน์ไซส์เงินฝากแล้วไปเพิ่มในส่วนของออมทรัพย์ที่ปัจจุบันมีสัดส่วนต่ำเพียง 19% ถ้าแก้จุดนี้ได้ต้นทุนเราจะลดลงและแข่งขันกันคนอื่นได้"  

ปัจจุบันพอร์ตสินเชื่อของธนาคารแห่งนี้มีมูลค่าประมาณ 80,000 ล้านบาท แบ่งเป็นสินเชื่อรายใหญ่ 30,000-40,000 ล้านบาท สินเชื่อรายย่อยกว่า 20,000 ล้านบาท และสินเชื่อเอสเอ็มอี 12,000 ล้านบาท ในระยะ 12 เดือนข้างหน้านี้เพื่อระบายสภาพคล่องเขาจึงต้องแก้ปัญหาโดยถ่ายน้ำหนักไปที่พอร์ตสินเชื่อรายใหญ่ แต่ในระยะยาวพอร์ตสินเชื่อเอสเอ็มอีจะมีบทบาทมากขึ้น

"ในระยะ 3-4 ปีข้างหน้าสินเชื่อ Corporate (รายใหญ่) จะลดลงจากปัจจุบันกว่า 40% เหลือเพียง 30% สินเชื่อเอสเอ็มอีจะใหญ่ขึ้นมาอยู่ที่ 35% เท่ากับสินเชื่อรายย่อย" นี่คือเป้าหมาย

ความยากในการแข่งขันโนว์ฮาวที่มีอยู่  Pricing ก็มีส่วน ความสัมพันธ์และเครือข่ายก็ใช่ ตอนนี้ยอมรับว่ายังเป็นปัญหาสำหรับธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย ดร.สุภัค ยกตัวอย่างลูกค้าชาวมาเลเซียที่ถือบัตรเอทีเอ็ม CIMB ยังไม่สามารถเบิกเงินที่เครื่องเอทีเอ็มของธนาคารในประเทศไทยได้ ขณะที่คนที่จะซื้อหุ้นกู้เคทีซี หรือหุ้นกู้ ปตท.ก่อนหน้านี้ ต้องติดต่อเฉพาะสำนักงานใหญ่และบางสาขาเท่านั้น จึงกลายเป็นข้อเสียเปรียบ

"ปัญหาพวกนี้ถือเป็นปัญหาเร่งด่วนที่เราต้องรีบแก้ไขให้เสร็จภายในไตรมาส 3 นี้ และต่อไปคนที่ถือบัตรเอทีเอ็ม ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย สามารถไปกดเงินได้ทั่วภูมิภาค เราคุยกับบ้านปูที่มีธุรกิจหลักอยู่ในอินโดนีเซีย คุยกับปิโตรนาสและโปรตอนที่เข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทย ต้องใช้จุดเด่นของเราที่มีเครือข่ายอยู่ในหลายประเทศเราเล็กในประเทศไทยแต่ในต่างประเทศเราไม่เล็ก ธุรกิจต่างประเทศก็จะเป็นข้อได้เปรียบ เช่น การออก L/C ธุรกรรมการโอนเงิน พวกนี้จะช่วยเพิ่มรายได้ค่าธรรมเนียมและรายได้ปริวรรตเงินตรา"

คีย์แมนธนาคารมาเลเซียในประเทศไทย กล่าวถึงยุทธศาสตร์ในการแข่งขันของธนาคารซีไอเอ็มบี ไทยว่า จำเป็นต้องเลือกสมรภูมิรบ (โฟกัสกลุ่มเป้าหมาย) ถ้าธุรกิจไหนที่ต้องการ Scale เราจะเลือกทำทีละอย่าง เช่น ใน 3 ปีนี้คงไม่ทำเครดิตการ์ด เพราะต้องลงทุนเยอะและต้องมีลูกค้า 3-4 แสนบัตรถึงจะคุ้มทุน      

ธงของธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย คือการวางตำแหน่งเป็น "ธนาคารของคนเมือง" ด้วยพื้นที่สาขาที่มีอยู่กว่า 147 สาขา อยู่ในกรุงเทพฯ ถึง 100 แห่ง ส่วนที่เหลือกระจายอยู่เฉพาะในหัวเมืองใหญ่ๆ ผลการวิเคราะห์ฐานลูกค้าพบว่า ส่วนใหญ่เป็นลูกค้าระดับกลางขึ้นไปมีถึง 40,000-50,000 บัญชีที่มีเงินฝากตั้งแต่ 3 ล้านบาทขึ้นไป เพราะฉะนั้นอาจจะแตก Segment สาขาดูตามศักยภาพพื้นที่กลุ่มเป้าหมาย เช่น เราอาจมีสาขา VIP ในบางพื้นที่ และจะไม่แข่งกับแบงก์ใหญ่ในทุกจุด

อีกจุดหนึ่งที่มองว่าแข่งขันได้คือ ธุรกิจวาณิชธนกิจ เพราะเป็นหนึ่งในจุดแข็งของซีไอเอ็มบี กรุ๊ป เราต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในการขายพันธบัตร ขายหุ้นกู้ และเน้นขายผลิตภัณฑ์เพื่อการลงทุน เช่น หน่วยลงทุน และประกัน ยอมรับว่าตอนนี้จุดอ่อนเรื่องการประสานความร่วมมือกับบริษัทในเครือยังไม่ดีพอ ยกตัวอย่าง บลจ.บีที ภายใน 2 เดือนจะออกผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับความต้องการของตลาด  

นอกจากนี้ ส่วนตัวก็มีความสัมพันธ์อันดีกับบริษัทอสังหาริมทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์ เช่น แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์ และพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค ก็มาเป็นพันธมิตรเราอาจจะไม่แข่งในเรื่อง Pricing เราจะเน้นเรื่องการอนุมัติเร็วและผ่อนปรนกว่าในบางเงื่อนไข เพราะฉะนั้นสินเชื่อเคหะก็มองว่าแข่งขันได้   

ทางด้านสินเชื่อเอสเอ็มอี ยอมรับว่าตลาดนี้แข่งขันกันดุเดือดแต่เป็นตลาดที่ศึกษาดูแล้วเราสามารถมีส่วนแบ่งได้ ถ้าโปรแกรมอนุมัติสินเชื่อเสร็จเราจะรุกสินเชื่อระดับ 10-20 ล้านบาท ซึ่งลูกค้ากลุ่มนี้อาจจะมีปัญหาเรื่องหลักประกัน ธนาคารขนาดใหญ่เขามองเป็นลูกค้ารายเล็กให้ความสำคัญน้อย

ดร.สุภัค ชี้ว่า ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย ถึงจะเป็นธนาคารขนาดเล็กแต่องค์ประกอบหนุนหลังต่างๆ ล้วนเป็นแพลตฟอร์มของธนาคารขนาดใหญ่ เพียงแต่ว่าต้องใช้เวลาปรับตัวอย่างวันนี้เรามีฐานรายได้ที่ไม่ใช่ดอกเบี้ยอยู่ที่ 12% ของรายได้รวม ภายใน 3 ปีก็ต้องทำให้ขึ้นมาเท่าธนาคารขนาดใหญ่ที่ประมาณ 30% ด้านเอ็นพีแอลทั้งกลุ่มตอนนี้อยู่ที่ 10% ส่วนเป้าหมายการปล่อยสินเชื่อตั้งไว้ที่ 12,000 ล้านบาท เติบโตขึ้น 15% ตัวเลขนี้ก็คิดว่าน่าจะทำได้

แม้จะเป็นเหล้าเก่าในขวดใหม่..รู้ตลาด มีประสบการณ์ แต่เกมการต่อสู้ของธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย ชื่อนี้น่าจะมีแต่ความเหนื่อย!

Tags : ดร.สุภัค ศิวะรักษ์ • ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย