กรุงเทพธุรกิจ

องค์กรที่เป็นเลิศด้านผู้นำ มีการตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ระยะยาวขององค์กรเป็นหลัก

  การเสียชีวิตของ Steve Jobs ซึ่งนำมาสู่คำถามที่ยิ่งใหญ่ว่า บริษัท Apple จะเป็นอย่างไรต่อไป หรือการประกาศการรับตำแหน่งใหม่ของ Virginia M.Rometty ซีอีโอหญิงคนแรกแห่งบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง IBM ที่สร้างความฮือฮาให้กับวงการไอทีเป็นอย่างมาก

 เหล่านี้ล้วนชี้ว่าความเป็นผู้นำถูกยกให้เป็นเรื่องที่นับวันจะทวีความสำคัญ เพราะส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรชั้นนำต่างๆ ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ท่ามกลางสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปทั่วโลกอย่างไม่เคยปรากฎมาก่อน 

 ผลสำรวจจากบริษัทเฮย์กรุ๊ปในปีที่ผ่านมาพบว่าบริษัทที่ได้รับการยกย่องว่าเป็นสุดยอดด้านผู้นำ (Best Companies for Leadership) ไม่ว่าจะเป็นในระดับโลก เช่น บริษัท GE และ P&G ที่รั้งตำแหน่งต้น ๆ ใน Top 20 เป็นประจำทุกปี หรือในระดับเอเชีย เช่น Samsung และ HSBC ล้วนให้ความสำคัญและเตรียมการระยะยาวในเรื่องของผู้นำทั้งสิ้น ซึ่งผลลัพท์ก็คือ บริษัทเหล่านี้มีผลประกอบการที่ดีกว่าบริษัทระดับโลกอื่นๆ ไม่ว่าสภาวะเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร โดยจะเห็นความแตกต่างได้ชัดเจนในยามวิกฤต

 อะไรคือปัจจัยสู่ความสำเร็จขององค์กรเหล่านั้น

 บัณฑิต จำรัสธรางกูล ที่ปรึกษาอาวุโส บริษัทเฮย์กรุ๊ป กล่าวว่า สาเหตุที่ทำให้ บริษัทเหล่านี้มีความเป็นเลิศด้านผู้นำคือการลงทุนอย่างจริงจังและสม่ำเสมอ ใน 3 ประเด็นหลักที่บริษัททั่วไปละเลย คือ การสร้างโปรแกรมการพัฒนาผู้นำเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาภาวะผู้นำแก่พนักงานในทุกระดับ และการเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่งจากภายในองค์กร จะเห็นได้ชัดว่าทั้ง 3 ประเด็นเป็นเรื่องที่ต้องใช้ทั้งเวลา และค่าใช้จ่ายสูงในการทำให้สำเร็จ ซึ่งผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์อย่างมากจึงจะให้ความสำคัญกับเรื่องเหล่านี้อย่างจริงจัง

 ส่วนองค์กรอันดับ 1 ของเอเชียอย่าง Samsung นั้น นอกจากจะมีการเตรียมการอย่างเข้มแข็งในทั้ง 3 ประเด็นไม่น้อยไปกว่า 20 บริษัทชั้นนำของโลกแล้ว ยังมีการปรับภาวะผู้นำขององค์กรให้เข้าใกล้ความเป็น  'World Citizens' มากขึ้น โดยมีการอบรมเกี่ยวกับวัฒนธรรมของแต่ละชาติรอบโลกอย่างจริงจัง อีกทั้งยังประสบความสำเร็จในการสร้างความเป็นหนึ่งเดียวด้านผู้นำให้เกิดขึ้นทั่วโลกอีกด้วย เรียกได้ว่าหากเป็นผู้นำของ Samsung แล้ว ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนในโลกก็มีค่านิยม และหลักการ ตลอดจนวิสัยทัศน์ในแบบเดียวกัน

 "สิ่งที่สร้างความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างองค์กรที่เป็นเลิศด้านผู้นำกับองค์กรทั่วไป คือ การตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ระยะยาวขององค์กรเป็นหลัก ซึ่งต่างกับองค์กรของไทยหลายแห่งในปัจจุบัน ที่กำลังแบกรับภาระค่าใช้จ่ายบุคลากรอย่างยากลำบาก ในขณะที่บุคลากรที่มีศักยภาพสูงถูกแย่งตัวไปด้วยเงินเดือนที่สูงกว่า ที่มากไปกว่านั้นคือ ผู้นำระดับสูงขององค์กรจำนวนมากล้วนอยู่ในช่วงใกล้เกษียณและในปัจจุบันยังไม่มีผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างเหมาะสมและเพียงพอ ทำให้เกิดปัญหาการเลื่อนตำแหน่งที่ไม่ตรงกับความสามารถ ขาดความต่อเนื่องทางนโยบาย และท้ายที่สุดก็ส่งผลเสียต่อนโยบายที่จำเป็นในระยะยาวที่เป็นต้นเหตุของปัญหาที่แก้ไม่จบสิ้น"

  เมื่ออ้างอิงจากผลการสำรวจของบริษัทเฮย์กรุ๊ป พบว่าในเรื่องผู้นำนั้น องค์กรในประเทศไทยให้ความสำคัญกับความรู้ความสามารถ ในด้าน Strategic thinking, Technical expertise และ Decision making ใกล้เคียงกับองค์กรระดับโลก ซึ่งนั่นบ่งบอกได้ถึงศักยภาพของผู้นำไทยในการก้าวไปสู่ความเป็นสากล ข้อสังเกตอีกประการหนึ่งคือผู้นำในไทยให้ความสำคัญกับ Teamwork มากกว่าองค์กรระดับโลกเกือบเท่าตัว ซึ่งถือว่าใกล้เคียงกับค่าเฉลี่ยของประเทศในเอเชีย แสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมของภูมิภาคนี้ที่แตกต่างจากชาติตะวันตกอย่างชัดเจน

 ขณะเดียวกันหากพิจารณาสิ่งที่องค์กรระดับโลกมุ่งเน้น จะเห็นได้ชัดว่า Execution, Ethics และ Inspiring leadership เป็นสิ่งที่องค์กรระดับโลกคาดหวังจากผู้นำมากกว่าองค์กรในไทยเป็นเท่าตัว

 "นั่นหมายความว่าเขาวัดความเป็นผู้นำจากผลการทำงาน เช่น CEO ที่ต้องรับผิดชอบผลประกอบการและความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง ความสามารถในการสร้างให้เกิดพลังโน้มน้าวจิตใจให้มุ่งสู่วิสัยทัศน์ขององค์กร การมุ่งเน้นคุณสมบัติเรื่องการมีจริยธรรมอันดี ทำให้พฤติกรรมและการตัดสินใจต่างๆ เป็นไปอย่างโปร่งใสและสง่างาม"

 นอกจากนี้องค์กรชั้นนำของโลกยังมุ่งเน้นการพัฒนาผู้นำอย่างตรงจุดและให้โอกาสการทำงานอย่างท้าทาย มากกว่าการเลื่อนขั้นหรือการให้ผลตอบแทนทางการเงิน การสร้างผู้นำเกิดจากการพัฒนาและการให้โอกาสในการสร้างประสบการณ์ ในขณะที่การให้เงินเดือนหรือโบนัสสูง ๆ และการเลื่อนขั้นแบบ Fast Track กลับไม่ใช่ปัจจัยสำคัญ

 ตัวอย่างเช่น Cisco Systems ที่มีการลงทุนด้านการพัฒนาความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องในระยะ 4-5 ปีเป็นรายบุคคล ซึ่งบริษัทมองว่าเป็นกลยุทธ์ในการพัฒนาศักยภาพ และการสร้างแรงจูงใจให้คนเก่งอยู่กับองค์กร ด้วยความพอใจกับพัฒนาการของตนเองและการลงทุนที่องค์กรมอบให้ ในขณะเดียวกันคนที่มีศักยภาพนอกองค์กรก็ถูกดึงดูดให้อยากจะเข้ามาทำงานกับบริษัท เพื่อเข้าสู่ระบบการพัฒนาที่จริงจัง ผลลัพธ์คือองค์กรสามารถรักษาคนเก่งไว้ได้ ในขณะที่มีผลประกอบการที่ดีขึ้นและสามารถลงทุนในระบบการพัฒนาผู้นำให้ดียิ่งๆขึ้นไปอีก ทั้งหมดนี้เป็นหนึ่งในเหตุผลที่ว่าคนเก่ง หรือผู้นำที่มีความสามารถมักทำงานอยู่ในองค์กรระดับสุดยอดด้วยเช่นเดียวกัน

 และเขาได้ยกอีกหนึ่งตัวอย่างของผลเสียในการทำ Fast Track ก็คือ  ธนาคารแห่งหนึ่งใน Asia ซึ่งประสบปัญหาด้านการรักษาคนทำให้กำลังสูญเสียคนเก่งในตำแหน่งผู้นำระดับสูง บริษัทเหล่านี้เลือกที่จะใช้วิธีการ Fast Track Promotion แก่พนักงาน ซึ่งอาจมีผลดีในระยะสั้น  แต่กลับมีผลกระทบต่อเนื่องในระยะยาว

 ทั้งนี้จากการศึกษาของบริษัทเฮย์กรุ๊ปยังพบว่าผู้นำรุ่นใหม่ขององค์กรมักมีระดับของ Competencies ที่ต่ำกว่าความต้องการถึง 2 - 3 ระดับ และผู้นำเหล่านี้วางนโยบายที่มุ่งผลประโยชน์ระยะสั้นเท่านั้น จนทำให้เกิดผลระทบต่อผลประกอบการของบริษัทอย่างมาก

-----------------------
 บริษัทเฮย์กรุ๊ปได้ทำการสำรวจบริษัทที่มีความเป็นเลิศด้านผู้นำติดต่อกันเป็นปีที่ 7 ซึ่งในปีที่ผ่านมามีบริษัทเข้าร่วมเกือบ 2,000 บริษัทจากทั่วโลก ซึ่งมีการกระจายตัวอย่างทั่วถึงในทุกกลุ่มธุรกิจไม่ว่าจะเป็นบริษัทระดับประเทศหรือบริษัทระดับโลก โดยเก็บข้อมูลจากแบบสำรวจ online ซึ่งแบ่งออกเป็น แบบสำรวจผู้บริหารภายในบริษัท แบบสำรวจผู้บริหารจากบริษัทที่ทำธุรกิจเดียวกัน และการสัมภาษณ์นักวิชาการตลอดจนผู้ทรงคุณวุฒิด้านผู้นำที่เกี่ยวข้อง
 หากทราบว่าองค์กรของท่านอยู่ในอันดับใดของประเทศไทยในด้านผู้นำ หรือมีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไรเทียบกับองค์กรระดับโลก ขอเชิญเข้าร่วมทำแบบสำรวจสุดยอดองค์กรด้านผู้นำกับบริษัทเฮย์กรุ๊ปประจำปี 2554  ที่ http://www.haygroup.com/surveys/Best_Companies_2011/
 

Tags : เฮย์กรุ๊ป