กรุงเทพธุรกิจ

การฟื้นฟูกิจการที่ฐานะการเงินกำลังย่ำแย่ มิหนำซ้ำยังโดนพนักงานส่วนใหญ่แอนตี้ด้วยเป็นนายทุนหน้าใหม่ ไม่ผิดหากคนทั่วไปจะมองว่าถ้าไม่เมาก็คงบ้า

แต่ในกรณีนี้เกิดจากความมั่นใจสุดๆ ของ  วสันต์ อิทธิโรจนกุล ที่เห็นว่ายังมีโอกาส
 และกิจการดังกล่าวปัจจุบันก็คือ บริษัท รีไล (ประเทศไทย) จำกัด  ผู้รับจ้างผลิต (OEM) และจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์สเตนเลสประเภทก๊อกน้ำ
ฝักบัว อุปกรณ์ห้องน้ำ อุปกรณ์เพื่อสุขภาพและอุปกรณ์อเนกประสงค์  ฯลฯ ภายใต้คอนเซปต์  Professional  Stainless  Steel Faucet & Shower
 อีกทั้งบริษัทนี้ยังได้มีแบรนด์ของตัวเองด้วย ได้แก่ วัตสัน (Watson) และ แคนวิน (Canwin)
 "ปี พ.ศ. 2540  เกิดวิกฤติเศรษฐกิจ รีไลก็เกิดปัญหาด้วย ตอนนั้นมีสองทางเลือกให้ผมคือ ถอยยอมแพ้แล้วขายทิ้งกิจการใช้หนี้ไปซะ กับอีกทางคือสู้ต่อ ความที่เป็นคนที่มั่นใจและเชื่อมั่นในตัวเองสูงรวมถึงได้พิจารณาเห็นว่าตัวสินค้าที่ผลิตมีโอกาสจะไปได้อีก" วสันต์เล่าย้อนไปถึงจุดสตาร์ทที่เขาตัดสินใจฟื้นฟูกิจการให้ฟัง
  เหมือนเสี่ยงโชคเพราะเขาพกพาเพียงความมั่นใจเพียงอย่างเดียวสำหรับการเดินทางครั้งนี้   วสันต์ยอมรับว่านอกจากความรู้และประสบการณ์ด้านการขายแล้วเขาแทบจะไม่รู้เรื่องกระบวนการผลิตสินค้าสเตนเลสที่กล่าวมาข้างบนเลย  คือไปเทคโอเวอร์โดยที่ไม่เคยรู้เรื่องธุรกิจด้านนี้มาก่อนด้วยซ้ำไป เพราะเดิมอยู่ในธุรกิจฮาร์ดแวร์ ปั๊มลม ปั๊มน้ำ มอเตอร์ มาโดยตลอด
  เขาใช้เวลาไปถึง  3 ปี  เพื่อปรับตัวเลขในบัญชีจากขาดทุนเป็นไม่ขาดทุน  คลาดเคลื่อนจากแผนที่วางไว้ว่าต้องสำเร็จภายในปีเดียวเท่านั้น  และความล่าช้าดังกล่าวเกิดจากปัญหาที่เขาไม่สามารถเรียกความเชื่อมั่นกลับคืนจากพนักงานที่มีความฝังใจกับพฤติกรรมการโกงของผู้บริหารกลุ่มเดิมได้
 "ธุรกิจพังเพราะผู้บริหารไม่ซื่อสัตย์ คำเดียวสั้นๆ  ในเมื่อทุกๆ อย่างดีหมด  คนที่จะโกงบริษัทและทำให้เจ๊งได้ก็คือ ซีอีโอ หรือเอ็มดี ยิ่งถ้าเป็นบริษัทหุ้นส่วนก็ไม่เหลืออยู่แล้วครับ  ผมให้ความสำคัญในเรื่องนี้มาก คือจะคุยกับพนักงานแบบตรงไปตรงมา บริหารตรงไปตรงมา ประเภทบริหารโกงไปโกงมาผมไม่ทำ"
 เมื่อไม่สามารถจูนคลื่นความมั่นใจให้เกิดขึ้นได้  ที่สุดเขาก็ต้องตัดสินใจปิดโรงงานผลิตเดิมที่ตั้งอยู่ที่นวนคร ขยับมาเปิดใหม่ในพื้นที่นครไชยศรี พร้อมๆ กับที่ต้องสร้างทีมงานใหม่ทั้งหมดและไม่ยากเกินไปนักเพราะเขาอาศัยพนักงานเก่า 4 คนที่ติดตามมาด้วยซึ่งอยู่ในตำแหน่งงานที่สำคัญ   ได้แก่ หัวหน้าช่างกลึง หัวหน้าช่างเชื่อม หัวหน้าช่างปั๊ม และผู้จัดการโรงงาน มาช่วยถ่ายทอดโนว์ฮาวปลุกปั้นเพื่อให้กิจการฟื้นคืนชีพอีกครั้งหนึ่ง
 "เรื่องการปั้นทีมงานใหม่ ผมว่าดี  ในระยะยาวพนักงานจะเกิดความมั่นใจและเชื่อมั่นผู้บริหารซึ่งผมว่าเป็นจุดสำคัญมาก ไม่เช่นนั้นการที่เราจะสั่งซ้ายสั่งขวา หรือวางนโยบายจะยาก"
 เช่นเดียวกันตัวผู้บริหารอย่างวสันต์ยังต้องสร้างความเชื่อมั่นต่อคนที่อยู่ภายนอกองค์กรด้วย  ซึ่งเป็นปัจจัยที่ช่วยให้เขาได้รับการสนับสนุนและหาพันธมิตรทางการค้าได้อย่างรวดเร็วและนอกจากตลาดภายในประเทศแล้วปัจจุบันบริษัทส่งออกไปยังตลาด 13 ประเทศได้แก่  ลาว เขมร เวียดนาม พม่า มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ ศรีลังกา บังกลาเทศ เนปาล สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์   กาตาร์ จอร์แดนและเนเธอร์แลนด์
 "คุณภาพสินค้าเท่านั้นที่จะเอาชนะใจลูกค้าได้"  วสันต์บอกว่าเรื่องนี้มีความสำคัญมากและมองข้ามไม่ได้เลยนับตั้งแต่การคัดเลือกวัตถุดิบ  คือการเลือกใช้สเตนเลส เกรด SUS 304 (18-8A)  ซึ่งมีราคาสูงกว่าก๊อกน้ำที่ผลิตจากทองเหลืองชุบโครเมียม  ซึ่งเป็นก๊อกน้ำที่วางจำหน่ายทั่วไป  รวมไปถึงกระบวนการผลิตที่มีคุณภาพตามมาตรฐานสากล  นอกจากนี้ยังเน้นการออกแบบให้สินค้าทุกประเภทมีความทันสมัย  มีหลายแบบหลายสไตล์ 
 และเขายังเชื่อแนวทางการบริหารจัดการธุรกิจยุคใหม่ไม่ว่าจะเป็น ไคเซ็น  ,5 ส  , TQM , KM ฯลฯ
 ในปัจจุบันกิจการบริษัท รีไล ก็เริ่มเข้าที่เข้าทาง วสันต์บอกว่าจากนี้ไปจะเป็นจังหวะเร่งกิจการให้เติบโตยิ่งขึ้น
 "ระยะเวลา 3-5 ปีแรก เป็นเรื่องการสร้างความมั่นคงภายใน  เรื่องทีมเวิร์ค   ถึงจังหวะนี้เรามองเรื่องการเติบโต  ในปีนี้รีไลจะลงทุนสร้างโรงงานใหม่เพื่อขัดสินค้ามีมูลค่า 10 ล้านบาท ผมไปซื้อที่ดินที่สระแก้ว เพราะจะมีแรงงานถูกจำนวนมากในพื้นที่ละแวกนั้น"
 รวมถึงได้วางแผนจัดโครงสร้างธุรกิจให้เป็นแบบ Profit Center โดยแตกกิจการออกเป็น 2  บริษัท  บริษัทรีไลจะทำหน้าที่ผลิต ขณะที่บริษัทที่ตั้งใหม่ชื่อวัตสันไทยแลนด์จะทำหน้าที่เป็นผู้จัดจำหน่าย
 "เราไม่ต้องการแข่งขันกับคนอื่น สำคัญที่สุดเราต้องแข่งขันกับตัวเองให้ได้  อีกอย่างก็อยากให้ภาพชัดแต่ก่อนงานสองส่วนอยู่ในบริษัทเดียวกันพอเกิดปัญหาก็มักจะโทษกันเอง วิธีการนี้จะทำให้ทุกคนต้องพิสูจน์ตัวเอง ฝ่ายผลิตทำทันออเดอร์ที่สั่งมาหรือเปล่าฝ่ายขายขายได้หรือไม่  เป็นการแข่งขันกันเอง และพวกเขาจะต้องปฏิบัติกับอีกบริษัทเสมือนเป็นลูกค้ารายหนึ่ง"
 ในเวลาเดียวกัน  Profit Center ก็จะช่วยสร้างสำนึกความเป็นเจ้าของ หรือ Sense of belonging ให้เกิดขึ้นกับพนักงานอีกด้วย  เพราะเงินเดือน และโบนัสจะมีตัวเลขสวยงามแค่ไหนก็ขึ้นอยู่กับผลงานของพวกเขา
 "ความรู้สึกเป็นเจ้าของ ในความเข้าใจของผมคือ ทำให้พนักงานเห็นภาพว่าเขาจะมีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ว่าบริษัทกำไรหรือขาดทุน  ซึ่งเราอยากได้กำไรเท่าไหร่ก็กำหนดให้เขา หากว่าเขาทำได้เราก็จะแบ่งเงินให้เขา แต่ถ้าทำไม่ได้ก็ไม่แบ่ง ซึ่งเราต้องทำให้เขาเชื่อใจเราให้ได้ว่าข้อมูลตัวเลขที่เปิดเผยให้เขาดูคือตัวเลขจริงตรงไปตรงมา เขาสัมผัสได้ เราไม่โกงเขาและเขาก็ไม่โกงเรา แบบนี้เขาจะทำงานได้ดีขึ้น"
  แต่ในข้อดีย่อมมีข้อเสีย เพราะวิธีนี้จะทำให้เกิดค่าใช้จ่ายของการบริหารจัดการบางส่วนจะเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน ด้วยต้องเกิดหน่วยงานที่อาจซ้ำซ้อน รวมถึงจะต้องเสียภาษีเพิ่มขึ้น ซึ่งวสันต์บอกว่าหากมันจะช่วยทำให้เกิดบรรยากาศการแข่งขันและช่วยไปลดต้นทุนอย่างอื่นได้ และทำกำไรได้ เขาก็ยินดีจ่ายภาษี เพราะถ้าไม่ทำอย่างนี้อาจไม่มีเงินจ่ายภาษีก็เป็นได้
 ในวินาทีนี้วสันต์บอกว่าเพียงแค่พกพาความมั่นใจคงทำให้เกิดความสำเร็จได้ยาก  ประสบการณ์บนเส้นทางที่ผ่านมาบอกเขาว่ายังต้องอาศัยความรู้จริงในสิ่งที่ทำอยู่  รวมถึงการทำงานอย่างทุ่มเทของผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการอีกด้วย
 " สำหรับความสำเร็จของบริษัทรีไลในเวลานี้ยังห่างไกล  สมมุติมีระยะทาง 100 กิโลเมตรก็คงเดินมาแล้วเพียง 20 กิโลเมตรเท่านั้นเอง แต่ผมตั้งใจว่าก่อนสิ้นใจจะต้องไปให้ถึงเป้าหมายให้ได้ จากการรุกไปหลายทางไม่ว่าจะเป็นการขยับขยายโรงงาน และ การปรับโครงสร้างการบริหารจัดการ"
  เป็นกลยุทธ์ ฟื้น-แตก-โต ที่ใช้วิธีเดินเร็ว เพราะหากวิ่งอาจมีสิทธิสะดุดล้มก็เป็นได้

Tags : เถ้าแก่ไทย