กรุงเทพธุรกิจ

เราวางจุดยืนตัวเองเลยว่าเป็น the most hygienic airline มาตั้งแต่ตอนนั้น ซึ่งก็เป็นเรื่องดีอย่างมาก เพราะเท่ากับเรานำหน้าคนอื่นมาก่อน

"ไม่ต้องสนใจว่าตำราฝรั่งจะเขียนไว้อย่างไร แล้วเราต้องทำตามนั้นทั้งหมด เพราะสิ่งที่องค์กรต้องทำเมื่อเจอภาวะวิกฤติก็คือ ค้นหาวิธีการรับมือในรูปแบบที่เหมาะกับองค์กรของตัวเอง" เรืออากาศโท  สุรพล อิศรางกูร ณ อยุธยา ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารภาวะวิกฤติ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) เริ่มต้นเอ่ยขึ้น จากการรับเชิญไปบรรยายในหัวข้อ "เตรียมความพร้อมภาคธุรกิจไทยรับมือไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่ ชนิดเอช1เอ็น1" ซึ่งจัดขึ้นโดยสมาคมผู้วิจัยและผลิตเภสัชภัณฑ์ (พรีม่า) ร่วมกับมูลนิธิส่งเสริมการศึกษาไข้หวัดใหญ่ หอการค้าแห่งประเทศไทย และ สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย

เรืออากาศโท สุรพล ได้ยกเอาเคสของการแพร่ระบาดของโรคซาร์สว่า ขณะนั้นการบินไทยยังไม่มีแผนรับมือกับการแพร่ระบาดของโรคติดต่อลักษณะนี้เลย และเมื่อเหตุการณ์เกิดขึ้น ก็ต้องใช้การจัดการกับปัญหาแบบเฉพาะหน้า ทำเอาปวดหัวกันพอสมควร

ตอนที่การบินไทยทราบว่าผู้โดยสารซึ่งติดเชื้อซาร์สได้โดยสารมากับเครื่องทีจีนั้น สิ่งแรกที่ทีมงานต้องทำก็คือ ทำความสะอาดเครื่องลำดังกล่าว ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องง่ายที่อยู่ดีๆ จะเอาน้ำยาทำความสะอาดไปใช้สุ่มสี่สุ่มห้าได้ ครั้นจะทำความสะอาดด้วยน้ำยาฆ่าเชื้อก็ถูกสั่งห้ามโดยแอร์บัสด้วยเหตุผลเรื่องความปลอดภัยต่อเครื่องบิน ทีมงานและผู้เกี่ยวข้องจากฝั่งสาธารณสุขจึงคิดกันอยู่นาน และมาลงตัวที่การนำเครื่องบินไป "ตากแดด"

...กลายเป็นที่มาของคำเรียกติดตลกในหมู่คนรู้กันในเหตุการณ์ครั้งนั้นว่า "เครื่องบินแดดเดียว"

แม้ว่าครั้งนั้น วิธีการแก้ปัญหาจะค่อนข้าง "บ้านๆ" และพูดแล้วอาจดูเสียเครดิตการบินไทยไปบ้าง แต่เรืออากาศโท สุรพล กลับมองเห็นว่านี่คือการหาโอกาสในวิกฤติ

โดยนำวิกฤติที่เกิดขึ้นมาพัฒนาให้เกิดแผนการรับมืออย่างเป็นเรื่องเป็นราว และส่งต่อให้กับองค์การอนามัยโลกรับรอง จนกล้าประกาศให้โลกได้รู้ว่า การบินไทยคือสายการบินแรกของโลก ที่มีแผนการรับมือกับโรคระบาด

และไม่ใช่แค่แผนการในกระดาษเท่านั้น เพราะยังได้มีการลงมือจริง อาทิ การลงทุนปรับปรุงระบบปรับอากาศที่คัดกรองเชื้อโรคได้ 99.99% ซึ่งตรงนี้ เรืออากาศโท สุรพล ย้ำว่า "ไม่ได้โม้"

"เราวางจุดยืนตัวเองเลยว่าเป็น the most hygienic airline มาตั้งแต่ตอนนั้น ซึ่งก็เป็นเรื่องดีอย่างมาก เพราะเท่ากับเรานำหน้าคนอื่นมาก่อน พอมาเจอไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่ครั้งนี้ เราจึงถือเป็นโอกาสที่จะชิงผู้โดยสารให้มาใช้บริการเราด้วยความเชื่อมั่นที่สั่งสมไว้

เพราะเราเชื่อว่าในอนาคตข้างหน้าโรคระบาดจะตามมาอีกมาก เราจึงคิดทำแผนการรับมือกับโรคระบาดอย่างจริงจัง แล้วก็มองว่าทุกองค์กรก็ควรมีแผนการรับมือเช่นกัน เพียงแต่ไม่สนใจฟังว่าฝรั่งคนไหนเขาทำกันอย่างไร สิ่งที่ต้องทำก็คือ หาสิ่งที่เหมาะกับองค์กรของตนเอง"

ในเมื่อแต่ละองค์กรก็มีรูปแบบของธุรกิจที่แตกต่างกัน ขนาดขององค์กร จำนวนพนักงาน ลักษณะการทำงาน ตลอดจนจำนวนคนภายนอกองค์กรที่ต้องเกี่ยวข้อง ต่างๆ เหล่านี้ ต่างก็ทำให้แผนการรับมือไม่ว่าจะถูกบัญญัติจากองค์กรยักษ์ใหญ่ได้มาตรฐานขนาดไหน ก็ไม่มีทางใช้ได้กับทุกกรณี

พร้อมกันนี้ เรืออากาศโท สุรพล ยังได้เล่าย้อนหลังไปเมื่อครั้งการบินไทยเจอวิกฤติของจริงครั้งแรก ก็เมื่อเครื่องบินการบินไทยเที่ยวบินที่TG311 กรุงเทพ-กาฎมัณฑุ เกิดอุบัติเหตุพุ่งชนเข้ากับภูเขาขณะกำลังพยายามนำเครื่องลง จนเป็นเหตุให้ผู้โดยสารตลอดจนลูกเรือและนักบินเสียชีวิตทั้งลำ เมื่อเดือน พฤษภาคม ปี2535 นั้น

เรืออากาศโท สุรพล เล่าว่าครั้งนั้นการบินไทยไม่ได้เตรียมความพร้อมที่จะต้องมาเจอเหตุการณ์ลักษณะนี้มาก่อน พอเจอก็ได้แต่อึ้ง แล้วก็ขนทีมงานบินตรงไปที่กาฎมัณฑุโดยด่วน ทั้งๆ ที่ยังไม่รู้ด้วยซ้ำ ว่าจะไปทำอะไร นั่นก็เป็นเพราะการบินไทยไม่เคยมีแผนรับมือกับภาวะวิกฤติมาก่อน

จากนั้นเป็นต้นมา แผนการรับมือภาวะวิกฤติฉบับแล้วฉบับเล่าก็ค่อยๆ ทยอยเกิดขึ้นเพื่อเป็นคู่มือหลักของสายการบินแห่งนี้

โดยแผนการรับมือภาวะวิกฤติฉบับการบินไทยนั้น แบ่งออกเป็นสองส่วน ส่วนที่หนึ่ง คือ แผนบริหารความเสี่ยง "Risk Management" ส่วนที่สอง คือ  แผนบริหารภาวะวิกฤติ หรือ "Crisis Management"

หากถามว่าสองแผนที่ว่านั้นต่างกันอย่างไร เรืออากาศโท สุรพล อธิบายง่ายๆ ว่า การทำทุกอย่างไม่ให้เกิดเรื่องร้าย คือ การบริหารความเสี่ยง ซึ่งหากทำแล้ว ก็ยังเกิดขึ้น นั่นจึงเป็นเวลาของการใช้แผนบริหารภาวะวิกฤติ

พร้อมกันนี้ก็ได้ให้นิยามของคำว่า "วิกฤติ" ในฉบับของการบินไทย ด้วยว่า หมายถึง "เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและทำให้เกิดผลกระทบกับบริษัทฯ ในการดำเนินงาน หรือ เสถียรภาพทางการเงิน หรือ ภาพลักษณ์ และชื่อเสียง"

โดยเฉพาะเรื่องของภาพลักษณ์ และ ชื่อเสียง นั้น เรืออากาศโท สุรพล ย้ำว่าสำคัญมาก เพราะยากต่อการบริหารจัดการ "จับต้องก็ยาก รักษาก็ลำบาก" เรืออากาศโท สุรพล ว่าไว้เช่นนั้น

สำหรับหลักการการรับมือกับภาวะวิกฤติสไตล์การบินไทยนั้น ถูกกำหนดไว้ในกุญแจสำคัญ 4 ตัว ในชื่อเรียกว่า "4Rs" อันได้แก่

Reduction คือการหาสัณญาณบอกเหตุ เป็นข้อมูลประกอบสำหรับคาดการณ์ล่วงหน้าถึงเหตุร้ายที่อาจเกิดขึ้น

Readiness คือการจัดเตรียมมาตรการและซ้อมแผนให้มีความพร้อมเมื่อเกิดเหตุการณ์จริง

Response คือ เมื่อเกิดเหตุร้ายขึ้นจริง ก็ต้องทำให้ได้ตามแผนที่เคยซ้อมไว้

Recovery คือ การดำเนินการเพื่อทำให้สถานการณ์กลับสู่ภาวะปกติโดยเร็วที่สุด โดยในขั้นตอนนี้ เรืออากาศโท สุรพล บอกว่าสำคัญมาก เพราะใน 3 ขั้นก่อนหน้านั้น คือการเตรียมแผนล่วงหน้าในขณะที่ยังไม่ได้เกิดเหตุการณ์จริง

แต่เมื่อ "วิกฤติ" เกิดขึ้นจริง แน่นอนว่าต้องมีรายละเอียดปลีกย่อย ตลอดจนหลายต่อหลายเรื่องที่คาดคิดไม่ถึงและไม่ได้ถูกบรรจุไว้ในแผนรอให้จัดการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งตรงจุดนี้ เรืออากาศโท สุรพล บอกว่า "นี่แหละคือ โอกาส!" เพื่อจะได้พัฒนาแผนให้สมบูรณ์มากยิ่งขึ้นสำหรับการรับมืออย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นในครั้งต่อไป

จากหลักการวาดแผนบนสูตร 4Rs ที่ว่านั้น ก็ได้ทำให้วันนี้การบินไทยมีแผนคู่มือรับวิกฤติมีตั้งแต่เรื่องที่คาดการณ์ได้จนถึงเรื่องที่คิดไม่ถึง

อาทิ แผนการรับมือกับอุบัติเหตุที่อาจเกิดขึ้นทั้งกับเครื่องการบินไทยเอง ตลอดจนอุบัติเหตุที่เกี่ยวข้องกับสายการบินที่เป็นพันธมิตร แล้วยังมีการวางแผนรับมือเหตุการณ์เครื่องบินถูกจี้, เกิดการก่อวินาศกรรม, เครื่องบินมียาพิษในอาหาร, พบวัตถุต้องสงสัย จนกระทั่งปัญหาพื้นฐานอย่าง ความล่าช้าจากสภาพอากาศ ก็ถูกบรรจุไว้ในแผนด้วยเช่นกัน แม้กระทั่งแผนการรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่เกี่ยวกับการบิน อาทิ แผนรับมือโรควัวบ้า เอดส์ วัณโรค ตลอดจนเหตุอาคารสำนักงานใหญ่ถล่ม, สนามบินถูกปิด ก็ยังมี

จึงไม่น่าแปลกใจว่า ภาพลักษณ์ของการบินไทยในวันนี้ ยังคงรักษาภาพของสายการบินที่ขึ้นชื่อเรื่องคุณภาพและมาตรฐานเอาไว้ได้ แม้จะยังสุ่มเสี่ยงกับการโดนถล่มยับด้วยผลประกอบการที่ขี้เหร่ก็ตาม

Tags : การบินไทย • ซาร์ส • ไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่ 2009 • สุรพล อิศรางกูร ณ อยุธยา