"ช่องว่าง และ การปรับปรุงบริการโรงพยาบาล***

"ช่องว่าง และ การปรับปรุงบริการโรงพยาบาล***

“Please mind the gap between train and platform” รู้สึกคุ้นๆ กับประโยคนี้ไหมครับ?

มันเป็นประโยคที่ได้ยินซ้ำแล้วซ้ำเล่าเวลาใช้บริการรถไฟฟ้า เพื่อเตือนให้ระมัดระวัง ช่องว่าง ระหว่างรถและชานชาลา

ถ้าท่านผู้อ่านลองยกแขนทั้งสองขึ้นมาข้างหน้า เหยียดแขนออก ยกข้อมือขึ้น เห็นอะไรที่มือตัวเองครับ? โดยทั่วไปเราก็คงตอบว่า ก็เห็นมือกับนิ้วมือทั้ง 5 นะสิ คงไม่มีใครบอกว่า เห็นช่องว่างระหว่างนิ้ว ใช่ไหมครับ

เวลาเราพูดถึง การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ทั่วไปแล้ว มักจะมองแต่ที่ตัวกระบวนการ แต่อาจจะไม่ได้ให้ความสำคัญต่อ “ช่องว่าง (Gap)” หรือรอยต่อของแต่ละขั้นตอนมากนัก สำหรับงานบริการแล้ว รอยต่อดังกล่าวคือ การเสียเวลารอคอยของลูกค้า

ตามแนวคิดของระบบ Lean นั้น การปรับปรุงกระบวนการในเบื้องต้น แทนที่จะมองไปที่นิ้วหรือกระบวนการ สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญก่อนคือมองไปที่ "ช่องว่าง” ระหว่างกระบวนการ และทำให้ช่องว่างเหล่านั้นเล็กลงหรือสั้นลง เพราะธุรกิจหรือองค์กรต้องเสียเวลาหรือต้นทุนให้กับช่องว่างเหล่านี้เป็นจำนวนมาก

ตัวอย่างหนึ่งที่ทำให้เห็นภาพได้ง่ายที่สุด และผมคิดว่าเราทุกคนมีประสบการณ์ร่วมคือ งานบริการของโรงพยาบาล ผมเพิ่งพาคุณแม่ไปตรวจเบาหวานตามหมอนัดทุกๆ 3 เดือน ที่โรงพยาบาลรัฐชั้นนำของประเทศแห่งหนึ่ง กิจกรรมที่เกิดขึ้นในวันนั้นคือ 1.มาถึงโรงพยาบาลตั้งแต่ 6.45 น. เพราะต้องงดน้ำงดอาหาร ลงทะเบียนและรอคิว 2.เจาะเลือดเพื่อตรวจน้ำตาล และรอ (ระหว่างนี้ไปกินข้าวเช้าและก็กลับมารอ) 3.ยื่นบัตรกับพยาบาล วัดความดัน น้ำหนัก และรอ (ประมาณ 2 ชั่วโมง)

 4.พบหมอ ได้พูดคุยกับหมอจนกระทั่งเขียนใบสั่งยาเสร็จ ประมาณ 5 นาที 5.ยื่นแฟ้มผู้ป่วยที่โต๊ะพยาบาล รับใบสั่งยา และเดินไปเข้าคิวที่การเงิน 6.ยื่นใบสั่งยาและรอ (ช่วงนี้นานมาก ประมาณ 3 ชั่วโมง) 7.จ่ายเงินที่ช่องการเงิน 8.รับยาพร้อมคำอธิบาย เสร็จทุกขั้นตอนเวลา 13.45 น.

เวลาที่ใช้ไปในโรงพยาบาลทั้งหมดคือประมาณ 7 ชั่วโมง แต่ถ้าคิดว่าเวลาที่มีคุณค่ากับคุณแม่ผมนั้น อาจมีแค่เวลาเจาะเลือด วัดความดัน พบหมอ และรับยาจากเภสัชกร รวมแล้วประมาณ 20 นาที คิดเป็น 5% เท่านั้น ที่เหลือส่วนใหญ่คือการรอคอยทั้งสิ้น!

ถ้าตั้งคำถามว่า ทำไมเราต้องใช้เวลาที่โรงพยาบาลนานๆ ความเข้าใจโดยทั่วไปคือ เพราะมีจำนวนหมอที่จำกัด แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกับปรากฏว่าการรอคอยที่นานที่สุดกลับไม่ใช่รอหมอ แต่กลับไปอยู่ที่ การรอคอยก่อนจ่ายเงินและรับยา ไม่ค่อยสมเหตุสมผลเลยใช่ไหมครับ?

ขั้นตอนที่ผมอธิบายข้างต้นเป็นการอธิบายจากมุมของผมซึ่งเป็นผู้ใช้บริการ แต่ถ้าเจาะเข้าไปในช่วง 3 ชั่วโมงแห่งการรอคอย มีกระบวนการของโรงพยาบาลเองที่เกิดขึ้นภายใน

ถ้าการทำงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ไม่มีทางใช้เวลา 3 ชั่วโมงหรอกนะครับ ดังนั้นในความเป็นจริงคือมีการรอคอย หรือ Gap ที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการ และรอนานด้วย ซึ่งผมคาดว่าน่าจะเป็นการรอคอยใน ขั้นตอนการจัดยา

ในห้องจัดยานั้น ผมสังเกตว่า มี Work In Process (ยาในระหว่างการจัดและยารอผู้ป่วยมารับ) เป็นจำนวนมาก อย่างที่กล่าวไปแล้วครับ นี่คือช่องว่างที่เกิดขึ้นระหว่างนิ้วแต่ละนิ้ว คำถามหลายๆ ข้อที่สามารถนำไปสู่การปรับปรุงวิธีการจัดการภายในได้ เช่น มีการเก็บและรายงานข้อมูลเวลารอคอยของผู้ป่วย เพื่อใช้ควบคุมกระบวนการทำงานหรือไม่? มีการจัดกำลังคนที่ยืดหยุ่น (Flexible) เพื่อให้สอดคล้องกับปริมาณงานจริงแล้วหรือไม่? มีวิธีการมอบหมายงาน (Job Assignment) ยาที่ต้องจัด ไปยังเจ้าหน้าที่แต่ละคนอย่างไร คำนึงถึงภาระงานของแต่ละคนแล้วหรือไม่?

มีวิธีการบริหารจัดการ Stock ยาอย่างไร? ป้ายชี้บ่งต่างๆ เห็นชัดเจนแล้วหรือไม่ การจัดยาหลายๆ ตัว ต้องทำทีละรายการ หรือสามารถแบ่งงานและทำคู่ขนานไปได้มั้ย ยาที่อยู่ระหว่างการจัดจะถูกใส่กระบะพลาสติก วางซ้อนกันอย่างไม่เป็นระเบียบนัก สามารถปรับปรุงได้หรือไม่

ผมเชื่อว่ายังมีประเด็นรายละเอียดอีกมาก ที่เป็นโอกาสในการปรับปรุง เพื่อให้ผู้ป่วยได้รับบริการที่ดีขึ้น วิธีการที่ทำได้คือ การทบทวนขั้นตอนการไหลในห้องจัดยา (Process Flow) ทั้งหมด เพื่อค้นหาและขจัด “ช่องว่าง” ที่เป็นการรอคอยระหว่างขั้นตอน ทำให้เกิดการไหลของงานที่ต่อเนื่อง

จากนั้นจึงศึกษาวิเคราะห์แยกแยะงานในปัจจุบัน ที่ สร้าง และ ไม่สร้าง คุณค่า ยกตัวอย่างเช่น วิธีการจัดยาอย่างไรเพื่อให้มีความสูญเสียจากการเคลื่อนไหว (Motion Waste) น้อยที่สุด

ทุกสถานพยาบาลควรทราบว่าเวลาที่ผู้ป่วยใช้ในโรงพยาบาลทั้งหมดเป็นเท่าใด เพื่อการปรับปรุงระยะเวลาในโรงพยาบาลที่ลดลง จะเป็นการลดความแออัดคับคั่งในพื้นที่ของโรงพยาบาลไปในตัวด้วย

ถึงเวลาที่โรงพยาบาลไทยต้องหันมาพัฒนา ความเป็นเลิศในด้านการจัดการ ของตนเอง นอกเหนือจากความสามารถในการรักษาพยาบาลครับ

 

โดย... กฤชชัย อนรรฆมณี

*** ชื่อเต็ม: "ช่องว่าง และ การปรับปรุงบริการโรงพยาบาล

Mind the Gap และ Lean Hospital"