วิกฤติต้มยำกุ้ง Toyota Way และ ทรัพยากรสำคัญที่สุดขององค์กร

วิกฤติต้มยำกุ้ง Toyota Way และ ทรัพยากรสำคัญที่สุดขององค์กร

“ถ้าต้องการผล 1 ปี ให้ปลูกข้าว ถ้าต้องการผล 10 ปี ให้ปลูกไม้ยืนต้น ถ้าต้องการผล 100 ปี ให้ ปลูกคน”

ปี 2560 นี้ เป็นช่วงเวลาได้ 20 ปีแล้ว นับจาก วิกฤติต้มยำกุ้ง เกิดขึ้น บริษัทต่างๆ ขณะนั้น ล้มหายตายจากไปเป็นจำนวนมาก ท่านผู้อ่านทำอะไรกันอยู่ในเวลานั้น และที่สำคัญ จากเหตุการณ์ที่ผ่านไป ได้เรียนรู้อะไรกันบ้างครับ ?

ตัวผมเองในตอนนั้น เป็นหนึ่งในพนักงานบริษัทโตโยต้าประเทศไทย หลังจากค่าเงินบาทลอยตัว พิษเศรษฐกิจส่งผลให้ความต้องการรถยนต์ในตลาดทรุดฮวบโรงงานต้องปรับลดยอดการผลิตแต่ก็ไม่ทันกับยอดขายขาลง เกิด Stock จุกกันไปหมดทั้งโรงงานและผู้แทนจำหน่าย

เข้าต้นปี 2541 โรงงานต้องปรับแผนการผลิตลง จนเดือนต่ำที่สุดเหลือผลิตเพียงแค่ประมาณ 500 คัน จากก่อนหน้านี้เคยผลิตสูงสุดถึงเดือนละเกือบ 5,000 คัน ลองจินตนาการถึงโรงงานที่ เดินเครื่องจักรผลิตแค่ 10% ของกำลังการผลิตที่เคยทำ ภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งปี ดูนะครับ !

คนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร ผมว่าคงไม่มีใครปฏิเสธในหลักการ แต่เมื่อดู ภาคปฏิบัติ ในหลายกรณีแล้ว ก็ชวนให้คิดว่า คำพูดข้างต้นเป็นเพียงคำสวยๆ ที่องค์กรไม่ได้เชื่อเช่นนั้นจริงๆ หรือเปล่า ?

เมื่อเกิดปัญหาเศรษฐกิจตกต่ำ ผลประกอบการแย่ องค์กรไม่น้อยโดยเฉพาะในประเทศตะวันตก งานด้านบุคลากร มักเป็นหน่วยงานแรกๆ ที่ถูกตัดงบประมาณและหลายๆกรณี เมื่อบริษัทประกาศปลดพนักงานแล้ว ตลาดหุ้นก็ตอบรับด้วยการปรับราคาขึ้นอย่างคึกคักด้วยซ้ำ เพราะมองว่านี่คือความกล้าหาญในการตัดสินใจของผู้บริหาร

กลับมาที่โรงงานครับ จำได้ว่า บรรยากาศขณะนั้นไม่ดีเอาเสียเลย โรงงานเลิกกะกลางคืน หยุด O.T. ทั้งหมด ปรับวันทำงานในโรงงานเหลือสัปดาห์ละ 3 วัน ลดความเร็วสายพานการผลิตลง และ ทำงานไม่เต็ม 8 ชั่วโมงในบางวันด้วย เกิดข่าวลือเรื่องบริษัทขาดทุน และเลี้ยงพนักงานต่อไปไม่ไหวแล้ว

เหตุการณ์สำคัญ ที่ฉุดบรรยากาศในบริษัทให้กลับฟื้นขึ้นมาคือ ผู้บริหารเรียกประชุมพนักงานทั้งบริษัท แล้วชี้แจงความยากลำบากที่กำลังเผชิญอยู่ พร้อมกับประกาศนโยบายสำคัญคือ บริษัทยังคงมั่นใจในอนาคตเศรษฐกิจ "ระยะยาวของประเทศไทย จากนั้นเรียกร้องให้พนักงานทุกคน มาร่วมกันฝ่าคลื่นลมมรสุมนี้ไปด้วยกัน ทุกคนต้องช่วยกันลดต้นทุนทุกวิถีทางที่ทำได้

ผู้บริหารระดับกลางในองค์กรขึ้นไป จะปรับลดเงินเดือนตัวเองลง การบังคับพนักงานให้ลาออก (Layoff) เป็นทางเลือกสุดท้ายที่บริษัทจะทำ และบริษัทยังไม่มีนโยบายเช่นนั้น บริษัทต้องการรักษาพนักงานที่มีคุณค่าไว้ เมื่อใดที่เศรษฐกิจกลับคืนฟื้นขึ้นมา บริษัทจะมีความเข้มแข็งและความพร้อมมากกว่าคู่แข่ง

แนวคิดหนึ่งของวิถีแห่งโตโยต้า (Toyota Way) คือ การทำธุรกิจและตัดสินใจด้วย มุมมองระยะยาว และ ความยั่งยืน คำขยายความในเรื่องนี้ ผมขอนำมาจากรายการ CEOs Upclose ของคุณ สุทธิชัย หยุ่น ที่สัมภาษณ์ประธานบริษัทโตโยต้าประเทศไทยคนก่อน คุณ Kyoichi Tanada ครับ

คุณ Tanada เล่าว่า เมื่อครั้งเกิดวิกฤติต้มยำกุ้ง แทนที่จะถอยทัพ บริษัทแม่กลับเข้ามาช่วย โดยการเพิ่มการลงทุน เพื่อยกระดับฐานการผลิตในเมืองไทยให้ได้คุณภาพ ส่งออกไปทั่วโลกได้ “ภาวะขาดทุน สองปี สามปี อดทนได้ เพราะมั่นใจว่าใน ห้าปี สิบปี จะกลับมากำไรแน่นอน” ระหว่างการ "อดทน” สิ่งที่ต้องทำคือ การพัฒนาปรับปรุงตนเองเรื่อยๆ อย่างสม่ำเสมอ

ข้อเท็จจริงนี้ สามารถอธิบายได้ด้วย ตัวเลขส่วนแบ่งการตลาด (Market Share)ซึ่งก่อนเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ อยู่ที่ไม่เกิน 28% มาโดยตลอด หลังจากวิกฤติ ส่วนแบ่งค่อยๆ ขยับขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผ่าน 30% จนกระทั่งทะลุ 40% และขึ้นสูงสุดเป็นประวัติการณ์ ที่ 44.7% ในปี 2550 เป็นระยะเวลา 10 ปี หลังการลดค่าเงินบาท

ใน Toyota Way มีหลักการข้อหนึ่งคือ “Respect” วิถีปฏิบัติ คือ คนกับองค์กรจะยอมรับนับถือกันและกัน องค์กรจะเคารพในความเป็นมนุษย์ของพนักงาน โดยจะสนับสนุนให้ทักษะและความรู้ของพนักงานเจริญเติบโตขึ้น เพราะตระหนักว่า ความตกต่ำหรือเติบโตขององค์กรมาจากพนักงานทุกคน พนักงานก็จะทำงานด้วยความมุ่งมั่นตั้งใจ และให้ความร่วมมือกับองค์กร เพื่อนำไปสู่ผลประกอบการที่ดีเช่นกัน

คำพูดเปิดบทความ ผมนำมาจากคำกล่าวของขงจื๊อ ที่เน้นว่าการลงทุนในอะไรก็ตาม ไม่สำคัญเท่าการพัฒนาคุณภาพของคน สำหรับบทความครั้งนี้ อาจมีส่วนได้ช่วยทบทวนกันว่า เราได้ประสบการณ์สิ่งเรียนรู้อะไรบ้าง และองค์กรปฏิบัติกับทรัพยากรที่ได้ชื่อว่าสำคัญที่สุด อย่างไรบ้างครับ

//////////

โดย... กฤชชัย อนรรฆมณี

Lean and Productivity Consultant / Trainer, [email protected]