แผนกลยุทธ์ที่ดี ควรมีมิติรอบด้าน

ทุกธุรกิจจึงต้องเปลี่ยนกระบวนทัศน์ หรือกรอบความคิดใหม่ (Paradigm shift) อะไรที่เคยเป็นของเรา วันนี้มันพร้อมที่จะกลายเป็นของคนอื่น บางบริษัทอาจเคยเป็นผู้นำในตลาดเดิม แต่เมื่อเปลี่ยนยุคสมัย บริษัทเกิดใหม่หรือผู้ตามที่มีการเตรียมการที่ดี ก็สามารถแซงหน้าและกลายเป็นผู้นำแทนเราได้เช่นกัน

 

หมดยุคเหวี่ยงแห แล้วคิดว่าจะเก็บปลาเล็กปลาน้อยได้ภายในคราวเดียวกัน บริษัทจะต้องไม่ทำอะไรจากภายใน (Inside) และให้ความสำคัญกับความคิดและสิ่งที่ตนเองทำได้ดีในอดีต โดยไม่ได้พิจารณาว่าสิ่งที่ตนทำมาตลอดนั้น ยังตอบสนองความต้องการของตลาดหรือลูกค้าเป้าหมายอยู่หรือไม่ เพราะโลกปัจจุบันอำนาจไม่ได้มาจากฝั่งผู้ผลิตเหมือนในอดีตอีกแล้ว การค้าการแข่งขันเป็นไปอย่างรวดเร็ว กว้างขวาง และไร้พรมแดนขวางกั้น จึงเป็นโลกของผู้บริโภคโดยแท้ ที่สามารถแสวงหาสินค้าใดๆก็ได้ทั่วโลก เข้าถึงข้อมูลและเปรียบเทียบระหว่างสินค้าต่างๆได้ด้วยตัวเอง ความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าในตลาดเฉพาะกลุ่มย่อยๆนี้ นอกจากจะเป็นอุปสรรคสำหรับผู้ผลิตรายใหญ่ที่เน้นการผลิตเป็นมาตรฐานในปริมาณที่มาก ยังเป็นโอกาสให้กับธุรกิจเล็กๆที่มีความยืดหยุ่นมากกว่า สามารถเข้าถึงและตอบสนองความต้องการที่แตกต่างหลากหลาย ผู้ผลิตทุกรายจึงไม่ควรมองแค่ปัจจัยภายในเท่านั้น หากแต่ต้องมุ่งแสวงหาข้อมูลความต้องการภายนอก (Outside) เพื่อมาสร้างการเปลี่ยนแปลงภายใน จนกลายเป็นสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ตรงใจลูกค้าเป้าหมายมากขึ้น เราจึงเห็นบริษัทเล็กเกิดใหม่ และบริษัทขนาดใหญ่แตกตัวเองออกมาเป็นบริษัทย่อย แต่ละบริษัทย่อยมีความเป็นอิสระในการตอบสนองต่อลูกค้าเฉพาะกลุ่มของตัวเอง โดยไม่ต้องอยู่ภายใต้กฎระเบียบและการตัดสินใจแบบรวมศูนย์อีกต่อไป

 

เลิกวางแผนระยะสั้น (Short termplan หรือ Annual plan) แบบปีต่อปี หากแต่ต้องมองแนวโน้มโลกและการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต คาดการณ์เหตุการณ์ล่วงหน้า เพื่อเตรียมการตั้งแต่วันนี้ การมองไกลออกไปข้างหน้า แล้วย้อนกลับมาพิจารณาความสามารถในปัจจุบัน จะทำให้เราเห็นว่ายังมีอีกหลายสิ่งที่เราต้องทำ เพื่อให้อยู่รอดและเติบโตได้ในอนาคต แผนระยะยาว (Long term plan) จะช่วยอุดช่องว่าง ลดช่องโหว่ของบริษัทเรากับบริบทในอนาคต เช่น ทุกวันนี้เทคโนโลยียานยนต์กำลังจะเปลี่ยนยุคไปสู่การใช้ไฟฟ้าเป็นพลังขับเคลื่อนแทนน้ำมัน ซึ่งเกิดขึ้นแน่นอน เร็วช้าขึ้นอยู่กับปัจจัยแวดล้อมและความพร้อมในแต่ละประเทศ สิ่งที่ธุรกิจต้องคิดคือ อะไรจะหายไป อะไรจะเกิดขึ้นใหม่ และสิ่งต่างๆจะเปลี่ยนไปอย่างไร ที่จอดรถยนต์ของอาคารสำนักงาน ห้างสรรพสินค้า และลานจอดรถต่างๆ ซึ่งแต่เดิมเป็นต้นทุนที่ต้องมีเพื่อสร้างความสะดวกสบายให้กับลูกค้า แต่ต่อไปข้างหน้าอาจกลายเป็นแหล่งผลิตรายได้ใหม่ เมื่อลูกค้ามาจอดรถจะทำการชาร์จไฟให้กับรถยนต์ไปในตัว รายได้เกิดกับเจ้าของสถานที่ ความสะดวกสบายเกิดขึ้นกับเจ้าของรถยนต์ สถานีประจุไฟฟ้าก็สามารถกระจายไปอยู่ได้ในทุกที่ โดยไม่จำเป็นต้องตั้งเป็นสถานีบริการริมทางเพียงอย่างเดียว

 

อย่าหลงใหลได้ปลื้มกับความสำเร็จในอดีต และผลประกอบการทางการเงิน (Finance) แม้ว่ารายรับยังเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ส่วนแบ่งกำไรยังมี หากแต่ถ้ามองให้ดี อาจมีสัดส่วนต่ำกว่าการขยายตัวของตลาด หรือมีการเติบโตที่น้อยกว่าคู่แข่งได้ และวันหนึ่งเราอาจพบว่าผลตอบแทนจากการลงทุนของบริษัทเรามีค่าต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ตนเองอยู่ นั่นเป็นสัญญาณที่ชี้ชัดว่า ศักยภาพและความสามารถในอดีตกำลังถดถอยลง การที่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับเป้าหมายอื่นที่ไม่ใช่ตัวเงิน จึงเป็นปัญหาสะสมที่จะส่งผลในอนาคต อาทิ สินค้าขาดความแตกต่าง กระบวนการที่ล่าช้า พนักงานขาดความรู้และทักษะ เทคโนโลยีที่ล้าสมัย ช่องทางการขายที่เข้าถึงยาก ขาดเครือข่ายพันธมิตรที่ดี สิ่งเหล่านี้ควรนำมาเป็นตัวชี้วัดที่ต้องพัฒนาให้ดีขึ้นด้วย จะเห็นว่าไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลลัพธ์ทางการเงิน  (non-Finance) หากแต่เป็นปัจจัยเกื้อหนุน (Enabler) ที่สำคัญควรกำหนดเป็นเป้าหมายเช่นกัน

 

ความสำคัญของลูกค้า ไม่ใช่เพียงแต่เป็นผู้ซื้อสินค้าและบริการ หรือเป็นแหล่งรายได้เท่านั้น ธุรกิจจึงไม่ควรเน้นไปที่การเร่งปิดการขายเพื่อทำยอด โดยให้ความสำคัญแค่เพียงรายการซื้อขาย (Transaction) หากแต่ต้องสร้างสัมพันธ์ หมดยุคที่จะฝากความหวังไว้กับการวิ่งไล่จับลูกค้าใหม่ แต่ต้องหันมาใส่ใจและรักษาฐานลูกค้าเดิมให้อยู่กับเราให้ยาวนานมากขึ้น ยิ่งส่งผ่านความรู้สึกที่ดีจากรุ่นสู่รุ่น จากเพื่อนสู่เพื่อน จากคนในบ้านถึงญาติโยมได้ยิ่งดี เราจึงต้องพร้อมที่จะช่วยเหลืออย่างเต็มที่ สร้างสัมพันธ์ตลอดเวลา (Relations) ความรับผิดชอบและการเอาใจใส่นี้ จะกลายเป็นสิ่งเหนี่ยวรั้งไม่ให้ลูกค้าเปลี่ยนใจไปใช้ของคู่แข่ง

 

เมื่อมีแผนที่มองมิติรอบด้านแล้ว การกำหนดดัชนีชี้วัดก็เป็นสิ่งสำคัญ เพราะการพิจารณาเพียงแค่ตัวชี้วัดใหญ่ที่กำหนดไว้นั้น มันอาจจะล่าช้าและยากในการปรับตัว (Lag indicator) กว่าจะรู้ว่าพลาดเป้า ก็อาจจะสายเกินไปเสียแล้ว จึงจำเป็นต้องกำหนดตัวขี้วัดย่อยที่สะท้อนตัวชี้วัดหลัก แต่วัดง่ายเห็นผลได้ในทันทีเรียกว่า Lead indicator อาทิ ตัวชี้วัดหลักคือ เวลานำ (Lead time) หรือระยะเวลารวมทั้งหมดตั้งแต่ลูกค้าสั่งสินค้าหรือแจ้งความต้องการรับบริการ จนลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการตามที่สัญญาไว้ หรือ ร้อยละการส่งมอบที่ตรงเวลา (% on-time delivery) ซึ่งอาจตั้งเป้าไว้ที่ 100% หรือ 95% ก็ตาม ซึ่งอาจจะรู้ได้ต่อเมื่อมีการประชุมทบทวนแผนงานและเป้าหมาย รายไตรมาส ครึ่งปี หรือหนึ่งปี แต่ถ้ากำหนดระยะเวลาไว้ในแต่ละกระบวนการ (Cycle time) และให้หัวหน้างานเป็นผู้ควบคุมดูแลให้ได้ตามนั้น ระยะเวลาในแต่ละขั้นตอนที่ตรงตามมาตรฐาน จะเป็นสิ่งที่บอกว่าระยะเวลานำ หรือการส่งมอบตรงเวลามากน้อยเพียงใด

 

ปีนี้เรามาเริ่มต้นวางแผนธุรกิจใหม่ มองให้ครบถ้วนรอบด้านมากขึ้น กำหนดตัวชี้วัดให้เหมาะสม เพื่อที่องค์กรของเราจะมีความยืดหยุ่น พร้อมรับกับทุกสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ขอเอาใจช่วยครับ