Enterprise Leader ผู้นำจิตวิญญาณเถ้าแก่

เราพูดกันมานานแล้วถึงเรื่องความต้องการให้พนักงานที่เป็นลูกจ้างทำงานโดยมี “จิตวิญญาณเถ้าแก่” (Entrepreneurial spirit) ซึ่งเป็นทัศนะคติและพฤติกรรมที่หายากในตัวของลูกจ้าง (Employee) 

ทั้งนี้บางองค์กรก็สามารถสร้างความรู้สึกของการร่วมเป็นเจ้าขององค์กรหรือเป็น “เถ้าแก่” ให้พนักงานได้มาก โดยมิได้เพียงแต่พูดหรือเขียนเป็นนโยบายว่าพนักงานควรมีจิตสำนึกของความเป็นเจ้าของกิจการหรือร่วมเป็นเจ้าของกิจการกับเจ้าของกิจการตัวจริง แต่ในทางปฏิบัติก็ดูแลให้เกียรติให้สิทธิ์ให้เสียงพนักงานประหนึ่งเป็นหุ้นส่วนขององค์กรจริง

องค์กรหรือผู้บริหารที่คิดอยากสร้างจิตวิญญาณความเป็นเถ้าแก่ในตัวพนักงานจำเป็นต้องสร้างหัวใจและหัวสมองของเถ้าแก่ร่วมกับองคาพยพอื่นๆด้วย ไม่ใช่สร้างสมองสักครึ่งซีกเพราะไม่ต้องการให้ร่วมคิดร่วมตัดสินใจอย่างจริงจัง แต่ต้องการความเห็นในบางเรื่องเท่านั้น ที่ต้องการจริงๆคือต้องการแขนขาของเขาที่จะทำงานตามสั่ง ถ้าต้องการเพียงแค่นี้อย่าประกาศเลยค่ะว่าท่านต้องการสร้างจิตวิญญาณของความเป็นเถ้าแก่ให้เสียความรู้สึกของพนักงาน 

ความเห็นของนักวิชาการผู้เชี่ยวชาญด้านประสิทธิผลองค์กรจากสถาบัน Massachusetts Institute of Technology หรือ MIT “ดักกลาส เอ. เรดี้” ที่ร่วมกันเขียนบทความกับ “เอ็ม. เอลเล็น พีเบิลส์” นักวิจัยของ ICEDR (International Consortium for Executive Development Research สถาบันวิจัยและพัฒนาผู้บริหารระดับสูงระดับโลก ซึ่งตีพิมพ์ในวารสาร MIT Sloan Management Review ได้กล่าวถึงบทบาทของผู้นำรุ่นต่อไปที่ต้องมีความเป็นเถ้าแก่โดยใช้คำว่า “Entreprise Leaders” แทนคำว่า “Entrepreneur”

เรดี้และพีเบิลส์ได้นิยามความหมายของคำว่า “Entreprise Leader” ว่าคือผู้บริหารหน่วยงานหรือแผนกงานที่ประสบความสำเร็จในการบริหารงานในแผนกที่ตนเองรับผิดชอบและสามารถสร้างความสำเร็จให้กับองค์กรโดยรวมด้วย ที่เขายกเป็นตัวอย่างก็คือ “อนัต เกเบรียล” กรรมการผู้จัดการและประธานของบริษัทยูนิลีเวอร์ในประเทศอิสราเอลซึ่งมีขนาดเล็กเมื่อเทียบกับยูนิลีเวอร์ในประเทศอื่นๆ 

ยูนิลีเวอร์ในอิสราเอลมีผลิตภัณฑ์เฉพาะของประเทศตัวเองคือธัญพืช ที่เป็นอาหารเช้าแบรนด์เทลมา (Telma Cereal) และอาหารว่างของขบเคี้ยว เกเบรียลเรียกผลิตภัณฑ์ท้องถิ่นนี้ว่า “อัญมณีท้องถิ่น” (Local jewels) ซึ่งมีรายได้ประมาณหนึ่งในสามของรายได้ทั้งบริษัทที่อยู่ในอิสราเอล เรดี้และพีเบิลส์ยกย่องเกเบรียลว่าเป็นนักบริหารที่กลุ่มยูนิลีเวอร์ต้องการ เพราะจริงๆแล้วหน้าที่ของเธอก็คือทำให้ยอดขายผลิตภัณฑ์ของกลุ่มบริษัทเพิ่มขี้นก็เพียงพอแล้ว แต่เธอและทีมงานยังทุ่มเทความพยายามคิดสร้างผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ที่เป็นที่ต้องการของคนในท้องถิ่นเพิ่มขึ้นอีกต่างหาก 

ภาวะผู้นำแบบนี้แหละที่เรดี้และพีเบิลส์ฟันธงว่าเป็นภาวะผู้นำที่พึงมีของคนรุ่นต่อไป คือมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลครบเครื่องการเป็นผู้นำที่มีจิตวิญญาณเถ้าแก่ต้องสามารถสวมบทบาทหลัก 2 บทบาท คือ บทบาทการเป็น “ผู้สร้าง” (Builder)  และบทบาทการเป็น “นายหน้า” หรือ “ตัวกลาง” (Broker) โดยบทบาทมีดังนี้ค่ะ

บทบาทผู้สร้าง (Builders)

สร้างวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ของแผนก สร้างแบรนด์ของสินค้าหรือผลิตภัณฑ์

สร้างความกระติอรือร้นในการทำงานตามปณิธานของหน่วยงาน

สร้างหน่วยงานของตนให้มีสมรรถนะและศักยภาพในการทำงาน

สร้างการสนับสนุนส่งเสริมค่านิยมและหลักการในการทำงานของหน่วยงาน

สร้างทีมงานและพัฒนาบุคลากรแต่ละคนในแผนกงาน

บทบาทนายหน้า/ตัวกลาง (Brokers)

ทำให้หน่วยงานของตนและทีมงานอื่นๆเข้าใจความหมายของวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และแบรนด์ร่วมกัน

ผสานความกระตือรือร้นของพนักงานให้มีสำนึกของความรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวมด้วย

ทำให้องค์ความรู้ของแผนกงานพัฒนาเป็นสมรรถนะและศักยภาพขององค์กร

หล่อหลอมค่านิยมหลักการเหล่านั้นให้กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรอย่างแท้จริง

พัฒนาความสามารถในการเป็นนายหน้า/ตัวกลางของพนักงานข้ามแผนกงาน ข้ามภูมิภาค เพื่อทำให้องค์กรมีความคล่องตัว

ซึ่งทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนว่าการเป็นผู้บริหารที่เก่งกาจแต่เฉพาะงานในแผนก กับผู้นำที่มีความสามารถเชื่อมโยงและขยายการทำงานของแผนกให้ส่งเสริมองค์กรโดยรวมนั้นเป็นอย่างไร

ทั้งนี้หากต้องการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่สามารถทำงานในระดับแผนกและในระดับองค์กรได้อย่างลื่นไหล เราจำเป็นต้องพัฒนาฝึกอบรมพวกเขาให้มีทัศนะคติ วิสัยทัศน์และกระบวนการทำงานที่กว้างไกลตั้งแต่พวกเขายังเป็นผู้นำชั้นต้น ส่วนจะฝึกอบรมพัฒนากันได้อย่างไร เราจะได้คุยกันในโอกาสหน้าค่ะ