กระบวนการวิธีงบประมาณแบบเริ่มต้นจากศูนย์ (จบ)

โครงการหรือกิจกรรมที่ทำให้เกิดชุดการตัดสินใจ เป้าหมายของหน่วยงาน เป้าหมายของชุดการตัดสินใจ และประเมินความเป็นไปได้ (Feasibility Assessment) ว่า เป็นโครงการที่จำเป็นหรือไม่ ในทางเทคนิคเป็นไปได้หรือไม่ สามารถปฏิบัติการได้จริงหรือไม่ และเป็นโครงการที่ดีหรือไม่ เช่นนี้เป็นต้น จากนั้นจะต้องมีการวิเคราะห์ “กำไร (ประสิทธิผล) / ต้นทุน” (The Benefit (Effectiveness) / Cost analysis) โดยหลักการจะพิจารณาจากสัดส่วนกำไร หรือผลที่จะได้รับต่อต้นทุนที่เป็นรูปธรรม อยู่ในระดับที่เหมาะสม (Optimum Level) ซึ่งต้นทุนที่เป็นรูปธรรมในระดับที่เหมาะสม จะพิจารณาจากการใช้จ่ายที่เสนอไปแล้วเป็นช่วงของแต่ละปี ผลที่จะเกิดถ้าไม่ได้รับเงินงบประมาณ และทางเลือกอื่นที่ควรนำมาพิจารณา

เมื่อได้วิเคราะห์สัดส่วน ต้นทุนต่อกำไร หรือต้นทุนต่อประสิทธิผลแล้ว จะต้องมี “การเรียงลำดับ / การให้ความสำคัญเป็นลำดับก่อนหลัง” (Ranking / Prioritization) การจัดเกณฑ์สำหรับการเรียงลำดับของแต่ละชุดการตัดสินใจ ให้พิจารณาถึงระดับของความสำคัญที่จำเป็นต้องทำ อาทิ เป็นเรื่องที่ต้องจัดทำเพราะเป็นกฎหมาย หรือได้บัญญัติไว้ให้ต้องดำเนินการ ในฐานะที่เป็นโครงการที่ต่อเนื่อง เป็นโครงการเร่งด่วนที่เกิดขึ้นภายในประเทศ ใช้ความรู้ที่ก้าวหน้าหรือวิธีการที่เป็นนวัตกรรม เป็นการประยุกต์ใช้องค์ความรู้ที่เป็นที่ยอมรับที่จะเพิ่มผลผลิต เป็นการพัฒนาหาข้อยุติจากเทคโนโลยี เป็นเรื่องของสวัสดิการ / ความปลอดภัย และท้ายสุดเป็นเพียงนโยบายหรือการตัดสินใจที่ทำให้เกิดความสะดวก

“การตัดสินใจลงงบประมาณ” (Funding Decisions) เมื่อชุดการตัดสินใจได้ถูกจัดเรียงลำดับจากพื้นฐานตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้แล้ว ก็จะต้องมีการตัดสินใจลงงบประมาณสำหรับชุดการตัดสินใจชุดนั้นทั้งหมด และเมื่อมีการลงงบประมาณตามชุดการตัดสินใจ ก็เป็นหน้าที่ของฝ่ายจัดการที่จะต้องชี้ชัดระดับของกิจกรรมหรือโครงการที่จะต้องดำเนินการในระดับที่เหมาะสม และสุดท้ายเป็นเรื่องของ “การติดตามตรวจสอบและประเมินผล” (Monitoring and Evaluation) เนื่องจากชุดการตัดสินใจจะต้องแข่งกันเพื่อให้ได้งบประมาณ จึงจะมีเฉพาะชุดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรหรือหน่วยงานเท่านั้นที่จะได้งบประมาณ การติดตามตรวจสอบและประเมินผลจะถูกดำเนินการตามเนื้อหา และโดยเฉพาะอย่างยิ่งตามผลลัพธ์ที่ได้อธิบายไว้ในชุดการตัดสินใจที่ได้กำหนดความรับผิดชอบไว้แล้ว

ข้อเด่นของวิธีงบประมาณแบบเริ่มจากศูนย์ (ZBB-Advantages) จากประสบการณ์ของรัฐบาลหรือหน่วยงานที่ใช้วิธีงบประมาณเช่นว่านี้ พบว่า ทำให้การจัดสรรงบประมาณมีประสิทธิภาพและสะดวกมากขึ้น เพราะขึ้นอยู่กับความจำเป็นและผลประโยชน์อย่างแท้จริง ซึ่งแตกต่างจากการใช้งบประมาณปีก่อนหน้าเป็นฐานในการจัดสรรงบประมาณ กระตุ้นให้ฝ่ายจัดการค้นหาวิธีการบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิผล เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติการให้ดียิ่งขึ้น เป็นการเพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงาน เพราะทำให้พวกเขามีส่วนในการริเริ่มมากขึ้น รวมทั้งให้มีความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ทำให้เกิดการสื่อสารและการประสานกันภายในหน่วยงานขององค์กรมากขึ้น ช่วยสร้างความชัดเจน และกำจัดสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์และล้าหลังสำหรับการปฏิบัติงาน ทำให้โครงการหรือกิจกรรมต้องมีความชัดเจนในวัตถุประสงค์ และเชื่อมต่อกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ช่วยให้เห็นความสูญเสียหรือสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์ชัดเจนยิ่งขึ้น และสามารถแสดงทางเลือกอื่นในการปฏิบัติได้

ตัวอย่างตารางเวลาทำงาน (ZBB Calendar and Deadlines) ของโรงเรียนแห่งหนึ่ง ที่เป็นหน่วยตัดสินใจ

1.เริ่มการฝึกอบรม ZBB (Budget training on ZBB)

2.กำหนดวันส่งคำของบประมาณ จากสำนักงบประมาณขององค์กร (ZBB Budget requests due to Budget Office)

3.วันถึงกำหนดส่งโปรมแกรมสรุปให้สำนักงบประมาณ (Program Summary due to Budget Office)

4.หัวหน้าพิจารณาทบทวนคำของบประมาณ (Superintendent’s review of budget request)

5.เตรียมคำของบประมาณ เตรียมเอกสาร (Budget book prepared and printed)

6.หัวหน้าเสนอคำของบประมาณ (Superintendent presents budget)

7.ทำประชาพิจารณ์คำของบประมาณของหัวหน้า (Public hearing on Superintendent’s budget) สามสี่ครั้ง

8.คณะกรรมการงบประมาณประชุมพิจารณาคำขอ (Board of budget office works on the budget)

9.คณะกรรมการรับรองคำของบประมาณ (Board adopts budget request)

ปัญหาการทุจริตคอร์รัปชันที่เกิดขึ้นอย่างดาษดื่นในประเทศไทย ส่วนหนึ่งมาจากวิธีการจัดสรรงบประมาณที่ส่วนกลางเป็นผู้กำหนด ในกรณีของกระทรวงศึกษาธิการ การจัดสรรงบประมาณจากระดับบนในหลายๆ ครั้ง เป็นไปแบบเพิ่มเติมเล็กน้อยจากปีที่ผ่านมา ไม่มีการแยกแยะความต้องการที่แท้จริงของหน่วยงานในระดับล่าง หรือโรงเรียนแต่ละโรงเรียนที่มีความต้องการงบประมาณไม่เท่ากัน ทำให้ผู้บริหารระดับล่างไม่สามารถดำเนินการตามแผนได้ ในกรณีกระทรวงมหาดไทย งบประมาณที่จัดสรรให้กับองค์การปกครองส่วนท้องถิ่น กลายเป็นแหล่งหากินของนักการเมือง และผู้แสวงหาผลประโยชน์ในการกำหนดโครงการให้ส่วนท้องถิ่น และในกรณีของสำนักงานประกันสุขภาพแห่งชาติ โรงพยาบาลทั้งหลายต้องบริหารจัดการทรัพยากรของตน เท่าที่ได้รับงบประมาณที่คำนวณเป็นรายหัว มากกว่าความจำเป็นที่จะต้องใช้จริงในการรักษาการเจ็บป่วย และการดูแลสุขภาพของประชาชนในท้องที่ที่รับผิดชอบ ทั้งๆ ที่หน่วยงานระดับล่างเหล่านี้ มีศักยภาพที่จะเป็นหน่วยงานตัดสินใจ (Decision Unit) ได้ทั้งสิ้น เพราะต่างก็ทำงานในวิชาชีพที่มีความถนัด รู้ความต้องการของประชาชนที่มาใช้บริการ และสามารถวางแผนการใช้จ่ายในการดำเนินการโครงการต่างๆ สามารถสร้างชุดการตัดสินใจ (Decision Package) ที่มีทางเลือกในการพิจารณาว่าแบบใดที่จะทำให้หน่วยงานได้รับประโยชน์สูงสุดในเชิงเปรียบเทียบ

วิธีการงบประมาณแบบเริ่มจากศูนย์ (Zero-based Budgeting) จึงสมควรได้รับการพิจารณาอย่างจริงจังจากรัฐบาล

(หมายเหตุ บทความนี้เป็นความเห็นส่วนตัวของผู้เขียนแต่เพียงผู้เดียว ไม่เกี่ยวกับการเป็นรองประธานอนุกรรมาธิการสังเคราะห์ประเด็นปฏิรูป สภาปฏิรูปแห่งชาติ แต่อย่างใด)