"My life as a coach" เมื่อซีอีโอเล่นบท "ครูฝึก"

ถึงจะเป็นฝรั่ง แต่ความเป็น "โค้ช" ของ "ซิคเว่ เบรคเก้" ไม่ได้มีข้อขีดกั้นด้านวัฒนธรรมเลย การฝึกฝนพนักงานให้รู้จัก "คิดเอง" และ "หาคำตอบเอง" เป็นการเปลี่ยนนิสัยความเคยชินของคนไทยเลยก็ว่าได้

กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : "My life as a coach" ชื่อก็บอกอยู่แล้วว่าต้องเป็นชีวิตของโค้ชกีฬาอย่างใดอย่างหนึ่ง

แต่เปล่าเลย "ซิคเว่ เบรคเก้" ไม่ได้บอกเล่าเกี่ยวกับเกมกีฬาใดๆ ในหนังสือเล่มแรกของเขา หากกลับ "ชี้นำ" แนวทางการเป็น "ครูฝึก" ด้านการบริหารจัดการ เพื่อให้พนักงานในแต่ละแผนกทำงานร่วมกันเป็น "ทีม" จนสามารถสร้างองค์กรให้เป็นปึกแผ่นได้ อีกทั้งต้องขยันมองคนที่มีแววและความสามารถ (Talent) เพื่อพัฒนาให้พวกเขาได้มีศักยภาพการทำงานมากขึ้น ตลอดจนเอาใจใส่ในชีวิตและจิตใจของคนเหล่านั้น

เปรียบประดุจ "เทรนเนอร์" ที่ไม่ได้ลงไป "ชก" เอง แต่คอยเสิร์ฟน้ำ นวดน้ำมัน ให้กับนักมวยอยู่ข้างๆ เวที

หยอดด้วย "เทคนิค" เด็ดๆ เพื่อให้นักชก รู้ทันเกมคู่ต่อสู้

ซิคเว่ มีความเชื่อว่า กว่าจะขึ้นมาเป็นนักบริหารมืออาชีพ อันดับแรก ต้องฝึกให้ตนเองเรียนรู้ในการเป็น "โค้ช"

"เวลาที่ลูกน้องเดินเข้ามาหา ผมจะรับฟังและถามกลับไปว่า คุณควรจะทำอย่างไรต่อไป ผมไม่ได้ให้คำตอบ แต่ให้พวกเขาได้กลับไปคิดเอง นี่เป็นวิธีการที่แปลกสำหรับพวกเขา ตอนแรกๆ พวกเขายังไม่ชินกับระบบที่ฝึกให้คิดเองแบบนี้ แต่ในช่วงหลังทุกคนเริ่มชินมากขึ้น" ซิคเว่ เบรคเก้ ซีอีโอ ดีแทคกล่าว

ถ้าบางคนที่ให้โจทย์กลับไปแล้วยังหาคำตอบไม่ได้ ก็เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่ต้องให้แนวทางและรับผิดชอบ ผลออกมาคือ "ผู้บริหารแถวหน้า" (Top management) จะใช้วิธีการนี้ฝึกฝนให้ลูกน้องได้คิดแก้ปัญหาด้วยตนเองเช่นกัน

ทุกคนในดีแทค จึงได้ฝึกบริหาร "สมอง" อยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน แต่กระนั้น "ไม่มีวันไหนที่ไม่เคยทำเรื่องผิดพลาด"

หากแต่ว่าความผิดพลาดเป็นครูสอนไม่ได้ผิดซ้ำ หรืออีกนัยหนึ่ง ความผิดพลาดจะบอกทางเดินที่ถูกต้องในครั้งต่อไป ดังคำกล่าวที่ว่า "Fail faster, succeed sooner"

"คนเราทำผิดพลาดกันได้ทุกคน แม้แต่ตัวผมเองยังมีเรื่องที่ทำผิดพลาดทุกวัน ลองถามตัวเองว่า ถ้าวันนี้เรายังมีข้อผิดพลาดอยู่แสดงว่า วันนั้นเราชนะแล้ว เพราะเราจะได้สำรวจตัวเองและได้ปรับปรุงให้ทุกอย่างดีขึ้น" ซิคเว่ กล่าว

ดังนั้น "กำลังใจ" จึงเป็นเรื่องสำคัญที่ "ผู้นำ" จำเป็นต้องมีไว้ให้พนักงานอย่างสม่ำเสมอ

อย่างที่ ซิคเว่ ได้ใช้เป็นแนวทางหลักอย่างหนึ่งในการเป็นโค้ชที่ดี

"เราไม่ได้ต้องการให้พนักงานรู้สึกว่า เป็นเพียงคนทำงานคนหนึ่ง พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการใส่ใจจากผู้บริหาร การพูดคุยซักถามไม่ใช่เพียงเฉพาะเรื่องงาน แต่ผมยังคอยห่วงใยพนักงานและคอยพูดคุยสอบถามเรื่องราวอื่นๆ ของเขาด้วย" ซิคเว่ กล่าวเสริม

แน่นอน เมื่อผู้นำได้ให้ความห่วงใยและใส่ใจกับลูกน้องไป ซิคเว่ก็ได้รับความเอาใจใส่อย่างดีจากลูกน้องเช่นกัน

"ชัวร์...ผมได้รับความห่วงใยจากทุกคนเสมอ" ซิคเว่ กล่าว

เขามีความคิดว่า "พนักงาน" ไม่ได้เป็นเพียง "มนุษย์เงินเดือน"

ดังนั้น "เงินเดือน" ไม่ใช่ปัจจัยอันดับแรกๆ ที่ถือว่าเป็นการ "ตอบแทน" (reward) ความดีความชอบ

"ความรู้สึกที่ทุกคนรู้สึกว่า เขาทำสำเร็จแล้ว! เขาทำได้! แบบนี้มากกว่าที่เป็นการสร้างความภาคภูมิใจให้กับทีมงาน ยังถือว่าเป็นการตอบแทนอันดับต้นๆ ที่พนักงานจะรู้สึกได้เอง"

เพราะ "ความภาคภูมิใจ" คงไม่อาจซื้อ-ขายกันได้

ถ้า "ผู้นำ" สามารถทำให้ลูกน้องรู้สึกภูมิใจกับงานที่ทำได้ เมื่อนั้นจึงจะเรียกว่าเป็นการตอบแทนที่เยี่ยมยอด และวิเศษสุดกว่าการขึ้นเงินเดือนหลายเท่า

วันนี้บริการแบบเติมเงิน "แฮปปี้" ที่เข้ามาแทนที่ "ดีพร้อมท์" จึงมิใช้เป็นเพียงแค่ชื่อเรียกของบัตรเติมเงิน แต่ยังเป็น "ปรัชญา" หนึ่งที่กำลังจะแฝงลึกเขาไปอยู่ใน "วัฒนธรรมองค์กร" ของ ดีแทค

"ผมถือว่าเราต้องบริหารงานให้ทุกคนได้รู้สึกว่าทำงานอย่างมีความสุข ทุกคนจะสามารถใช้ศักยภาพของตนเองอย่างเต็มที่" ซิคเว่ กล่าว

แต่ความสุขที่ว่านี้ ไม่ใช่ความสุขสบาย หรือ การทำงานให้เวลาหมดไปวันๆ เท่านั้น

เพราะหากเมื่อใดที่พนักงานรู้สึกว่าตนเองอยู่ในภาวะที่สะดวกสบาย หรือ "Comfort Zone"

วันนั้น พนักงานจะขาดความกระตือรือร้นในการทำงาน การไขว่คว้าข้อมูล ความรู้ ที่จะปรับปรุงให้งานดีขึ้น

"วิธีที่จะเลี่ยงให้พนักงานรู้สึกว่าอยู่ใน Comfort Zone ต้องมีการปรับเปลี่ยนตำแหน่งงาน การย้ายข้ามแผนก เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้งานใหม่ เมื่อนั้นพวกเขาจะรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า ได้ประสบการณ์การทำงานที่ดี และที่สำคัญได้เรียนรู้งานในสิ่งที่ไม่เคยรู้มาก่อน" ซิคเว่ กล่าว

แต่การเรียนรู้ขอบข่ายหน้าที่งานใหม่เป็นเรื่องท้าทายที่ชวนให้หลายคนถอดใจ สิ่งสำคัญคือ เติม "ทัศนคติ" ที่ดีให้กับพวกเขา

หากคิดว่าทำได้ เมื่อนั้นคุณก็จะทำได้ และจะสามารถแปรเปลี่ยนอุปสรรคให้เป็นวิธีการในการแก้ปัญหาแทน

ในช่วงเวลาเพียง 5 - 6 ปี นับตั้งแต่ ซิคเว่ ได้เข้ามาบริหารงานใน ดีแทค เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก นับตั้งแต่การสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่เปลี่ยนนิสัยความเคยชินของคนไทยให้รู้จักคิดมากขึ้น การทำงานให้มีข้อผิดพลาดเป็นครู การโยกย้ายงานข้ามแผนก

ความเปลี่ยนแปลงนี้ถือว่ากลายเป็นความเคยชินอย่างหนึ่งที่พนักงานทุกคนจะต้องเผชิญอยู่ตลอดเวลา

ทุกคนเกิดความ "ยืดหยุ่น" ต่อการเปลี่ยนแปลง ปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานตามสถานการณ์

"ผมรู้สึกพอใจกับการเปลี่ยนแปลงนี้ ทุกคนสามารถเติบโตได้อย่างที่ผมวาดหวังไว้ แม้แต่ผู้บริหารแนวหน้าเอง ยังมีการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เรียนรู้ที่จะเป็นโค้ชและสร้างผู้เล่นที่ดี" ซิคเว่ กล่าว

เขาบอกว่า องค์กรที่มีขนาดใหญ่อย่าง ดีแทค จำเป็นต้องมีแนวทางการบริหารเช่นนี้

เพราะเมื่อไรที่ผู้บริหารแถวหน้ายังไม่เป็นโค้ช มีการตัดสินใจที่ถูกต้องทันเกมและทันเวลา เมื่อนั้นผู้บริหารระดับสูงสุดต้องลงไปตัดสินใจในทุกเรื่อง จะเป็นอุปสรรคในการบริหารงาน

"ถ้าบริษัทขนาดเล็ก ผู้จัดการจะลงไปตัดสินใจเกือบทุกเรื่อง แต่หากเป็นบริษัทขนาดใหญ่แล้ว การทำแบบนั้นคงไม่ได้และยุ่งยากเกินไป" ซิคเว่ กล่าว

ซีอีโอ ที่คิดจะฝึกฝนตัวเองเป็น "โค้ช" สามารถใช้วิธีการเดียวกับ ซิคเว่ ได้
โค้ช ควรมีการแบ่งเวลาอย่างไร เขาบอกว่าจะให้เวลาในการคัดเลือกพนักงาน 30% มองหาและพัฒนาคนให้มีความสามารถอีก 20% บริหารให้ทีมงานทำงานเข้ากันได้ดีอีก 20% และใช้เวลาที่เหลืออีก 30% ทุ่มเทให้กับธุรกิจของคุณ

"ดีแทค คงพอจะเป็นองค์กรตัวอย่างได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าทุกองค์กรจะใช้วิธีการบริหารจัดการและแก้ปัญหาอย่างเดียวกันได้ ผมคิดว่าทุกบริษัทสามารถหาวิธีการบริหารจัดการที่ดีที่สุด และมีวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานในองค์กรยอมรับ และมีชีวิตการทำงานที่มีความสุขได้" ซิคเว่ กล่าวทิ้งท้าย และว่าพนักงานเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญในองค์กรที่พร้อมจะสร้างความแข็งแกร่ง และการเติบโตอย่างยั่งยืน

นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของเรื่องเล่าดีๆ ในพอคเก็ต บุ๊ค เล่มใหม่ของ ซิคเว่ เบรคเก้ "My life as a coach"