สร้างนิสัยใฝ่รู้ให้พนักงาน

การจัดฝึกอบรม คือ การให้ความรู้แก่พนักงานเป็นเรื่องๆ ไป แต่การสร้างกระบวนการแห่งการเรียนรู้ ต้องเริ่มจากการนำหลักจิตวิทยาแรงจูงใจมากระตุ้น หรือท้าทายให้พนักงานใฝ่รู้ไม่รู้จบ
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

เนื้อหา
ระยะเวลา 3-5 ปีที่ผ่านมา หลายคนคงจะชินหูกับคำว่า “Learning Organization” หรือ “องค์กรแห่งการเรียนรู้”  ที่บรรดานักวิชาการทั้งไทยและเทศ นักบริหาร แม้กระทั่งนายกรัฐมนตรีไทยก็พูดถึงอยู่บ่อยๆ 

นับตั้งแต่เราก้าวเข้าสู่ศตวรรษใหม่นี้ ทุกๆ คนต่างพูดคุยถึงแนวทางการดำเนินชีวิต การบริหารองค์กร และการบริหารประเทศ ที่อิงกับการสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ซึ่งล้วนแล้วแต่มีรากฐานมาจากการมีวัฒนธรรมใฝ่รู้ (Learning Culture) เป็นฐานราก

เป็นเรื่องง่ายสำหรับผู้บริหารที่จะวางปณิธานขององค์กรว่า จะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ แต่กว่าที่องค์กรจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ พนักงานจะต้องเป็นพนักงานที่สนใจใฝ่รู้ (Learning Workers) ให้ได้เสียก่อน

พอใฝ่รู้และพัฒนาตนเองจนเป็นพนักงานที่มีองค์ความรู้แล้ว จึงจะสามารถขับเคลื่อนองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้

เพราะว่าองค์กรนั้นถ้าไม่มีผู้บริหารหรือผู้นำคอยวางนโยบาย กลยุทธ์ และมีพนักงานทำงานตามระบบที่วางไว้ คำว่า “องค์กร” ก็เป็นเพียงสิ่งสมมุติ เป็นนามธรรมที่ไม่มีชีวิตจิตใจ

ดังนั้น จิตวิญญาณขององค์กรจึงอยู่ที่พนักงาน ซึ่งทำให้องค์กรมีชีวิตมีลมหายใจ และมีผลงาน หัวใจของการสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือการสร้างบุคลากรให้สนใจใฝ่รู้ มีความกระตือรือร้น อยากเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Motivated Worker) โดยที่ไม่ต้องรอให้ใครต่อใคร เช่น CEO หรือหัวหน้างานสั่งให้เรียนรู้

จากประสบการณ์และการสังเกตการณ์ในฐานะที่ปรึกษาพบว่า การสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ และการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ในหลายองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนนั้น ไม่ประสบผลสำเร็จเท่าที่ควร

ทั้งๆ ที่ผู้นำมีเจตนาดี แต่ผลลัพธ์ที่ออกมาทำให้แนวความคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นเพียงคำขวัญ ทั้งนี้เพราะเหตุปัจจัยหลายๆ ประการ

1. ขาดความเข้าใจที่ลึกซึ้งและถูกต้องเกี่ยวกับความหมายของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ปัจจัยแรกนี้เป็นปัจจัยสำคัญยิ่ง เพราะในหลายองค์กร ผู้นำมุ่งประเด็นไปที่ “วัตถุ” มากกว่าการสร้าง “จิตวิญญาณ” หรือ “ค่านิยม”

 กล่าวคือผู้นำเน้นการมีคอมพิวเตอร์ วารสารสิ่งตีพิมพ์ การสร้างห้องสมุด การสร้างเว็บไซต์ต่างๆ มากกว่าที่จะสร้างความเข้าใจให้พนักงานมองเห็นว่า “องค์กรแห่งการเรียนรู้” คืออะไร

การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ไม่จำเป็นต้องมีคอมพิวเตอร์มากเครื่อง หรือมีอุปกรณ์เทคโนโลยีล้ำสมัย หรือนับจากจำนวนหนังสือและวารสารที่มีอยู่ในห้องสมุด

การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือการที่สมาชิกทุกคนและทุกระดับในองค์กร มีความเข้าใจตรงกันในเรื่องเหล่านี้ คือ

1.1. รู้ว่าองค์ความรู้หลัก (Key Knowledge) ที่องค์กรมีอยู่ และทำให้องค์กรสามารถแข่งขันเพื่อดำรงความอยู่รอด และความเหนือกว่าคู่แข่งขันนั้นคืออะไร

ยกตัวอย่างง่ายๆ การเป็นแม่ค้าขายส้มตำ ก็ต้องมีสูตรเด็ดในการปรุงส้มตำ นับแต่การเลือกมะละกอ เทคนิคการสับมะละกอให้เส้นมีขนาดพอเหมาะ กรอบอร่อย การปรุงรสเปรี้ยว หวาน เค็ม เผ็ด ฯลฯ

หลายองค์กรประกาศว่าจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ แต่พนักงานไม่แน่ใจหรือไม่รู้ว่าตนเองจะต้องเรียนรู้อะไร และรู้ไปทำไม ขอเรียนให้ทราบว่าปัญหาข้อนี้พบบ่อยมากที่สุด!

ดังนั้น ผู้บริหารหรือผู้นำจะต้องสร้างความกระจ่างตรงนี้ให้เกิดขึ้นเสียก่อน ทั้งนี้ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ปรมาจารย์ด้านการจัดการเคยกล่าวไว้ว่า ผู้บริหารองค์กรควรทำการประเมินองค์กรว่าจุดเด่น จุดด้อย ของตนเองคืออะไร โดยข้อมูลจากการประเมิน จะช่วยให้ผู้บริหารมองภาพได้ชัดเจนว่า องค์กรมีจุดเด่นหรือมีความรู้ในเรื่องอะไร ที่เป็นจุดเด่นในการแข่งขัน และมีจุดด้อยหรือรู้น้อยในเรื่องอะไร   

ทั้งนี้ ผู้บริหารควรให้พนักงานมีส่วนร่วมในการประเมินความสามารถองค์กร จะได้มีความเข้าใจร่วมกัน และสามารถร่วมกับผู้นำในการกำหนดวิสัยทัศน์ในอนาคตว่า องค์ความรู้สำคัญที่พนักงานจะต้องเรียนรู้เพิ่มเติมคืออะไร

1.2. องค์ความรู้สนับสนุนในเรื่องอื่นๆ (Supporting Knowledge) เมื่อสามารถกำหนดได้แล้วว่าอะไร คือองค์ความรู้หลัก ลำดับต่อไปคือการกำหนดว่าอะไรคือองค์ความรู้อื่นๆ ที่จะช่วยให้สามารถปฏิบัติงานได้ดียิ่งขึ้น

บางบริษัทมีทุนสนับสนุนให้พนักงานไปฝึกอบรมมากมาย แต่แทนที่พนักงานจะพอใจ กลับบ่นว่า “บริษัทส่งให้ไปเรียนอะไรก็ไม่รู้ ไม่เห็นเกี่ยวกับงานเลย!”

ดังนั้น บริษัทต้องมีการทบทวนนโยบายเรื่องฝึกอบรมให้ดี สามารถชี้แจงให้พนักงานมองเห็นถึงประโยชน์ของการฝึกอบรมนั้นๆ กับการปฏิบัติงานในหน้าที่ได้ชัดเจน

2. ขาดการสร้างแรงจูงใจให้เกิดความอยากเรียนรู้ด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง วัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุดของการจัดกระบวนการในการเรียนรู้คือ กระบวนการที่ฝังลึกในจิตวิญญาณของพนักงานแต่ละคน จนเกิดเป็นความอยากรู้ ความสนใจใคร่รู้ และมีพฤติกรรมใฝ่รู้ด้วยตนเอง

หลายบริษัทเข้าใจผิดว่าการสร้างกระบวนการของการเรียนรู้ คือการจัดโครงการฝึกอบรมให้พนักงานหลายๆ หลักสูตร ซึ่งไม่ใช่เลย! เพราะการจัดฝึกอบรม คือ การให้ความรู้แก่พนักงานเป็นเรื่องๆ ไป แต่การสร้างกระบวนการแห่งการเรียนรู้ ต้องเริ่มจากการนำหลักจิตวิทยาแรงจูงใจมากระตุ้น หรือท้าทายให้พนักงานใฝ่รู้ไม่รู้จบ โดยจูงใจได้ 2 วิธี คือ

- ใช้สิ่งจูงใจจากภายนอก (Extrinsic Motivation) เช่น การให้รางวัลผลตอบแทน ให้คำยกย่องชมเชยแก่ผู้สนใจใฝ่รู้ และคิดค้นหาแนวคิดใหม่ๆ มาปรับปรุงผลงาน

- สร้างแรงจูงใจจากภายใน (Intrinsic Motivation) คือ ทำให้พนักงานสนุกกับการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ด้วยตนเอง โดยไม่ต้องมีรางวัลหรือคำชมมากระตุ้นล่อใจ

ทั้งนี้ พบว่าพนักงานในบริษัท Microsoft มีความสนุกพอใจกับงานที่ทำ เพราะชอบความท้าทายของงาน ให้คิดค้นสิ่งใหม่ๆ อีกทั้งยังอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่มีเพื่อนร่วมงานแอ็คทีฟไฟแรง ได้พูดคุยแลกเปลี่ยนประลองความคิดกัน ซึ่งทำให้การมาทำงานเป็นการได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เสมอๆ

ดังนั้น ความรู้สึกเช่นนี้ จึงเป็นสิ่งที่บริษัทควรสร้างขึ้น ทำให้เป็นการจูงใจพนักงานอย่างลึกซึ้งและยั่งยืนยิ่งกว่าสิ่งจูงใจจากภายนอกซึ่งพอหยุดให้รางวัลพนักงานก็เลิกเรียนรู้

3. ขาดการวางเป้าหมายของการเรียนรู้ที่วัดผลได้ชัดเจนเป็นรูปธรรม บริษัทส่วนมากยังขาดการจัดสร้างระบบประเมินผลที่สามารถวัดปัจจัยเหล่านี้ได้อย่างชัดเจน ซึ่งก็คือ

- ทัศนคติ ค่านิยม ความเข้าใจเรื่องการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และการฝึกตนให้เป็นพนักงานงานใฝ่รู้ หรือพนักงานที่มีองค์ความรู้

บริษัทต้องจัดสร้างปัจจัยที่จะใช้วัดสิ่งที่เป็นนามธรรมเหล่านี้ ออกมาให้เป็นรูปธรรมให้ได้ โดยต้องทำการประเมินเป็นระยะๆ คือ ก่อน ระหว่างและหลังการนำแนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้มาใช้เพื่อมองเห็นถึงพัฒนาการของพนักงาน

- พฤติกรรมที่แสดงว่า พนักงานได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ มากขึ้นหรือไม่ และมีการนำความรู้นั้นไปใช้ในการสร้างนวัตกรรม หรือปรับปรุงผลงานของตนเองอย่างไร และมีผลกระทบต่อผลงาน หรือผลกำไรของบริษัทอย่างไร

4. ขาดผู้นำที่สนับสนุนการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องจริงจัง ไม่ละทิ้งกลางคัน เป็นที่น่าสังเกตว่าคนไทยเรามักมีผู้วิจารณ์ว่ามีนิสิยที่เบื่ออะไรง่ายๆ ไม่มีความมุ่งมั่นใจจดจ่อในการทำอะไรนานๆ ความข้อนี้จริงหรือไม่ คนไทยด้วยกันน่าจะรู้คำตอบดี 

จากประสบการณ์พบว่า ผู้นำบริษัททั้งไทยและเทศหลายคน ชอบเรียนรู้แนวคิดใหม่ๆ อยากนำความรู้ใหม่ๆ ที่กำลัง “อินเทรนด์” มาใช้ในองค์กร แต่พอเริ่มทำไปได้สักพักยังเห็นผลไม่ชัดเจนก็เริ่มเบื่อ หันไปหาแนวคิดอื่นๆ มาทดลองใช้ใหม่

การจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ ต้องอาศัยระยะเวลานานพอสมควร ที่ผู้นำจะต้องทำตนเป็นแบบอย่าง วางนโยบาย สร้างวัฒนธรรมสิ่งแวดล้อมในการทำงาน จนหล่อหลอมพนักงานให้เป็นสมาชิกที่ใฝ่เรียนรู้อย่างแท้จริง

คงจะจริงอย่างที่โบราณท่านว่า “ช้าๆ ได้พร้าสองเล่มงาม”